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di: dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it 2011, published in European Marketing Psychology Journal (EMPJ), Aug 2011

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Per molti beni e servizi il consumatore oggi può scegliere la modalità di acquisto. Questo produce una maggiore gamma di concorrenza, amplia le scelte, e crea da un lato maggiore libertà, ma dall’altro maggiore confusione, maggior tempo necessario ad orientarsi. In molte scelte di mercato il cliente deve oggi porsi diverse domande:

  • La concorrenza tra prodotti e marchi: brand competition. Esempio: voglio una bibita, scelgo una Pepsi o una Coca?
  • La concorrenza tra luoghi di acquisto: point-of-sale competition. Esempio: ho già deciso di acquistare un computer portatile marcato XYZ, ma devo scegliere se comprarlo presso il negozio informatico all’angolo, o in un grande ipermercato, considerando fattori quali le distanze dalla mia abitazione, i prezzi dei diversi punti vendita, le garanzie e numerosi altri elementi.
  • La concorrenza tra modalità di acquisto: way-of-buying competition. Esempio: voglio dedicare un pomeriggio allo shopping. Andrò al mercato o in un grande centro commerciale? Questo stato di concorrenza riguarda il tipo di relazione di acquisto e di esperienza di acquisto ricercata.

Fig. 6 – Analisi del comportamento di acquisto in funzione delle modalità

In termini di way-of-buying, per molti beni siamo di fronte alla possibilità di compiere l’acquisto in luoghi diversi: dal supermercato al mercatino locale, dall’acquisto in un sito di e-commerce alla visita diretta presso il produttore.

La concorrenza in questo stadio riguarda prevalentemente i vissuti d’acquisto (relational competition). È basata sulle relazioni umane, sul modo desiderato di vivere il tempo, sulla natura delle relazioni personali che desidero avere durante l’esperienza stessa di acquisto

Nel caso della concorrenza sul way-of-buying, entrano in gioco elementi altamente personali, quali:

  • Il bisogno di informazione: quale grado di assistenza desidero nell’acquisto? Sono completamente autonomo e dispongo di tutti gli elementi per scegliere correttamente, oppure vorrei disporre di un consulente che mi aiuti e guidi nel momento di acquisto, dandomi informazioni e consigli? Se sono in un negozio di scarpe sportive, il commesso è in grado di aiutarmi a scegliere il modello che tecnicamente si adatta al mio bisogno? Es: corro sullo sterrato, a velocità medio-alte, pesando 80kg – qual è la scarpa adatta per me? Una qualsiasi? No. Il commesso sa diventare consulente? Ma sa anche capire se in quel momento desidero assistenza o preferisco fare da solo? Sa percepire il cliente? Possiede abilità di diagnosi relazionale istantanea, abilità di customer perception?
  • Lo scenario e l’ambiente: ciò che contorna l’atto di acquisto stesso. Ad esempio, acquistare abbigliamento per Andrea non è equivalente ad “approvvigionarsi”, ad Andrea piace fare acquisti in piazza, ama il centro storico e il passeggio, desidera incontrare persone, vedere e farsi vedere. Paola invece non sopporta l’esibizionismo d’acquisto (fare “shopping in centro”, per lei, è un’ostentazione insopportabile), preferisce un negozio specializzato in un grande centro commerciale, dove l’elemento fondamentale sia il prezzo ridotto e la gamma ampia. Paola non fa shopping. Paola si rifornisce di ciò che le serve.
  • L’elemento umano e socializzante: le persone che voglio o non voglio incontrare durante l’acquisto. Preferisco un acquisto che mi permetta anche di dialogare e socializzare con un venditore/consulente, oppure preferisco non avere alcuna interazione sociale – o il minimo possibile – durante l’acquisto? Preferisco fare un ordine su un sito web o catalogo postale, o mi piace la possibilità di vivere relazioni sociali? Voglio essere “lasciato in pace”, o voglio essere “coccolato, curato e custodito”?

Ad ogni scelta si associano concezioni della vita specifiche. La concezione della vita (Weltanschauung) è un concetto cardine dell’antropologia culturale, e si riferisce al modo di concepire se stessi, gli altri, l’ambiente che ci circonda.

L’antropologia di marketing deve quindi considerare come centrale anche il modo di acquistare (way-of-buying), e le valenze culturali che vi si associano.

1.1.1.             Implicazioni aziendali

La prima forte implicazione per le aziende è la seguente: non dobbiamo sottovalutare il fatto che il cliente finale o il buyer aziendale sono sempre più attenti alla componente relazionale dell’atto di acquisto.

Quando cresce la concorrenza di prodotto, il cliente è molto più sensibile al modo con il quale viene ascoltato, al grado con cui viene seguito (se questo è un suo desiderio), alle informazioni che accompagnano l’acquisto, alle esperienze di acquisto, a come vuole trascorrere il tempo durante l’acquisto.

Anche a livello aziendale – nel business-to-business – il buyer analizza inconsciamente il fornitore cercando di capire se il venditore sia adatto a sostenere una relazione di qualità, ancor prima di divenire apportatore di prodotti e servizi. Nel vissuto psicologico del buyer agisce un pensiero: “Non cerco merce, cerco un fornitore”. Sono due cose diverse. Per il cliente, è essenziale capire con chi sta avendo a che fare.

Alcune domande latenti che il buyer si pone nei riguardi del rapporto con un potenziale fornitore:

  • Mi creerà problemi? Hanno creato problemi ad altri? Che tipo di azienda è?
  • Sarà un piacere lavorare con quest’azienda? Come lavorano?
  • Scapperanno o saranno presenti quando avrò bisogno?
  • Posso presentare tranquillamente questi fornitori ai miei superiori e ai colleghi? Mi faranno fare bella figura?

Prima dell’analisi del prodotto, prima dell’analisi del prezzo, il buyer attua un’analisi del soggetto stesso, dell’esperienza di acquisto che il soggetto gli propone, del tipo di rapporto che dovrà vivere. Questa componente relazionale è intrinsecamente correlata alla natura dell’essere umano, al suo bisogno di evitare problemi e trovare un equilibrio nelle relazioni personali.

Le aziende che sapranno cogliere la nuova dimensione del way-of-buying marketing avranno un deciso vantaggio competitivo sulla concorrenza e produrranno un elevato grado di soddisfazione per i propri clienti. Sapranno inoltre scegliere attivamente i propri clienti, in base all’adattabilità reciproca.

Principio 1 – Capacità di differenziazione nei contenuti della relazione azienda/cliente

Il successo aziendale dipende:

  • dalla capacità di capire i desideri del cliente-target in merito all’esperienza di acquisto ideale e di relazione ideale che il cliente apprezza;
  • dalla capacità di differenziarsi rispetto al way-of-buying, offrendo una relazione di alta qualità, diversa rispetto a quella che altri impongono o propongono al cliente, maggiormente incentrata sul clima di acquisto che il cliente desidera;
  • dalla capacità di capire cosa stia realmente cercando il cliente (ascolto profondo, deep listening) e quale grado di personalizzazione erogare (tailoring);
  • dalla capacità di selezionare clienti in grado di apprezzare la differenza relazionale (capacità di selezione e attrazione di un parco clienti “scelto” e non “subìto”) – clienti con i quali si possa creare sintonia sul modo di operare.
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Articolo copyright by Dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it 2011, published in European Marketing Psychology Journal (EMPJ), Aug 2011

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Copyright, Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research

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La Way of Buying Competition riguarda non tanto la scelta tra prodotti quanto la modalità di acquistarli.

Le applicazioni sono numerose.

Per la Grande Distribuzione, significa pensare al concetto stesso di cosa significa la parola stessa “distribuire” e alle distorsioni che possono nascere se pensiamo che sia sufficente limitarsi a focalizzare il prodotto (che il cliente può trovare quasi ovunque, oramai) anzichè prodursi in una ricerca su come fare una differenza distintiva sulla componente intangibile di servizio.

Anche per chi vende servizi in cui il prodotto non è tangibile il problema non è da meno . Immaginiamo una agenzia immobiliare in cui la parte del servizio consulenziale consiste nell’aiutare a trovare la casa adeguata, una capacità consulenziale di fatto umana, e intangibile sinchè non ci abiteremo davvero.

Che si tratti di prodotti, o di servizi, dobbiamo porci il problema di ampliare la gamma di modalità di offerta, pensando ad alternative quali gli Shop in the Shop, in grado di soddisfare i clienti che cercano specializzazione, così come l’acquisto virtuale (per gli amanti delle tecnologie), la navigazione di prodotti in 3D, la customizzazione o tailoring di prodotti via siti web, l’acquisto assistito (per chi necessita di assistenza), e l’acquisto amplificato (es, acquisto il nuovo TV supertecnologico + un servizio che mi installi il TV e faccia funzionare tutto quanto ad esso era prima collegato, in modo da togliermi l’ansia di dover configurare da solo 4-5 apparati diversi che non capisco).

Tutte queste modalità possono convergere all’interno di uno stesso Brand che riesce ad armonizzarle, mettendo le persone di fronte ad un unico fornitore di soluzioni (Solutions Selling) che usi una multimodalità o multicanalità di possibilità di approccio, anzichè considerarsi un fornitore di prodotti standardizzabile.

Essere “fornitore di soluzioni”, anzichè distributore di prodotti, è una differenza sottile ma concettualmente molto forte.

Espongo questo piccolo contributo da un mio volume ora esaurito “Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica” edito da Franco Angeli, (chi desidera il capitolo originale lo invio volentieri via mail a chi ne fa richiesta – per il mio indirizzo mail ricordo che è visibile presso il sito http://www.studiotrevisani.it in basso, come immagine gif)

Scelte di fondo e filosofia d’acquisto

Per molti beni e servizi il consumatore oggi può scegliere la modalità di acquisto. Questo produce una maggiore gamma di concorrenza, amplia le scelte, e crea da un lato maggiore libertà, ma dall’altro maggiore confusione, maggior tempo necessario ad orientarsi. In molte scelte di mercato il cliente deve oggi porsi diverse domande:

• La concorrenza tra prodotti e marchi: brand competition. Esempio: voglio una bibita, scelgo una Pepsi o una Coca?

• La concorrenza tra luoghi di acquisto: point-of-sale competition. Esempio: ho già deciso di acquistare un computer portatile marcato XYZ, ma devo scegliere se comprarlo presso il negozio informatico all’angolo, o in un grande ipermercato, considerando fattori quali le distanze dalla mia abitazione, i prezzi dei diversi punti vendita, le garanzie e numerosi altri elementi.

• La concorrenza tra modalità di acquisto: way-of-buying competition. Esempio: voglio dedicare un pomeriggio allo shopping. Andrò al mercato o in un grande centro commerciale? Questo stato di concorrenza riguarda il tipo di relazione di acquisto e di esperienza di acquisto ricercata.

Fig. 6 – Analisi del comportamento di acquisto in funzione delle modalità

In termini di way-of-buying, per molti beni siamo di fronte alla possibilità di compiere l’acquisto in luoghi diversi: dal supermercato al mercatino locale, dall’acquisto in un sito di e-commerce alla visita diretta presso il produttore.

La concorrenza in questo stadio riguarda prevalentemente i vissuti d’acquisto (relational competition).

È basata sulle relazioni umane, sul modo desiderato di vivere il tempo, sulla natura delle relazioni personali che desidero avere durante l’esperienza stessa di acquisto.

Nel caso della concorrenza sul way-of-buying, entrano in gioco elementi altamente personali, quali:

• Il bisogno di informazione: quale grado di assistenza desidero nell’acquisto? Sono completamente autonomo e dispongo di tutti gli elementi per scegliere correttamente, oppure vorrei disporre di un consulente che mi aiuti e guidi nel momento di acquisto, dandomi informazioni e consigli? Se sono in un negozio di scarpe sportive, il commesso è in grado di aiutarmi a scegliere il modello che tecnicamente si adatta al mio bisogno? Es: corro sullo sterrato, a velocità medio-alte, pesando 80kg – qual è la scarpa adatta per me? Una qualsiasi? No. Il commesso sa diventare consulente? Ma sa anche capire se in quel momento desidero assistenza o preferisco fare da solo? Sa percepire il cliente? Possiede abilità di diagnosi relazionale istantanea, abilità di customer perception?

• Lo scenario e l’ambiente: ciò che contorna l’atto di acquisto stesso. Ad esempio, acquistare abbigliamento per Andrea non è equivalente ad “approvvigionarsi”, ad Andrea piace fare acquisti in piazza, ama il centro storico e il passeggio, desidera incontrare persone, vedere e farsi vedere. Paola invece non sopporta l’esibizionismo d’acquisto (fare “shopping in centro”, per lei, è un’ostentazione insopportabile), preferisce un negozio specializzato in un grande centro commerciale, dove l’elemento fondamentale sia il prezzo ridotto e la gamma ampia. Paola non fa shopping. Paola si rifornisce di ciò che le serve.

• L’elemento umano e socializzante: le persone che voglio o non voglio incontrare durante l’acquisto. Preferisco un acquisto che mi permetta anche di dialogare e socializzare con un venditore/consulente, oppure preferisco non avere alcuna interazione sociale – o il minimo possibile – durante l’acquisto? Preferisco fare un ordine su un sito web o catalogo postale, o mi piace la possibilità di vivere relazioni sociali? Voglio essere “lasciato in pace”, o voglio essere “coccolato, curato e custodito”?

Ad ogni scelta si associano concezioni della vita specifiche. La concezione della vita (Weltanschauung) è un concetto cardine dell’antropologia culturale, e si riferisce al modo di concepire se stessi, gli altri, l’ambiente che ci circonda. L’antropologia di marketing deve quindi considerare come centrale anche il modo di acquistare (way-of-buying), e le valenze culturali che vi si associano.

In altre parole, per essere distintivi non occorre solo variare la gamma dei prodotti ma la gamma delle modalità di acquito. Questo richiede alle imprese uno sforzo di analisi di scenario volto a capire come variano le attese dei clienti su questo momento fondamentale della vita di ogni giorno.

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• Articolo a cura di Studio Trevisani – www.studiotrevisani.it – Consulenza di Direzione in Comunicazione, Marketing e Management • Fonte: Daniele Trevisani ” Comportamento d’Acquisto e Comunicazione Strategica: Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa “. Franco Angeli editore.

Vivere il brand: proposte e idee per una cultura amplificata di marketing e vendita

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

Ogni azienda ha un marchio, persino un soprannome di persona, diventa un marchio.

Come ogni marchio ha un proprio vissuto, propri alti e bassi, e un proprio valore, un “potere evocativo”, o “potenza semantica”, la potenza dei significati che riesce ad avere per una persona, per come egli la vive. Immaginiamo un centro fitness che riesca a diventare così potente, dal punto di vista semantico, da diventare il luogo davanti al quale si parte la sera per andare in discoteca. Il luogo nel quale dare appuntamento ad un cliente importante. Il luogo nel quale ti liberi dallo stress, il luogo nel quale cerchi la tua micro-vacanza quotidiana,  il luogo nel quale sai che potrai permetterti di allentare le barricate che devi porre ogni giorno verso lo stress.

Un problema che osservo da una angolazione privilegiata, quella di consumatore ordinario che fa la spesa e acquisti, che vive lo sport e la famiglia, che vive gli acquisti come ogni persona, e contemporaneamente consulente/formatore che fa ricerca sui processi di acquisto, è quello della dissonanza opposta ad una ricerca di consonanza tra marchio e comportamenti osservabili in alcuni ambiti aziendali.

Ho sempre trovato di estremo interesse la psicologia del marketing quando questa aiuta ad andare incontro ai bisogni delle persone, odiandola altrettanto per la sua capacità, se usata male, di creare bisogni stupidi o dirottare le priorità vere delle persone su valori subdoli e pericolosi. Verso alcuni temi di marketing e la parole connesse a questa sfera aziendale, dobbiamo riconoscere la presenza di una sindrome pericolosa, che in psicologia viene chiamata “intolleranza alle emozioni”. L’intolleranza alle emozioni è il momento nel quale facciamo fatica a prendere atto della comparsa di una certa emozione in noi, e come meccanismo di difesa possiamo diventare aggressivi o evitativi, o negare l’esistenza stessa del fattore che genera questa emozione. Alcune culture d’impresa si illuminano al solo sentire o leggere la parola “marketing”, altre ne rimangono indifferenti, altre la vivono in modo marginale, altre ancora fanno ruotare tutta la strategia attorno a questo tema.  Prendiamo ad esempio due mondi: il mondo del fitness, nel quale si ragiona con il sistema “se qualcuno vuole fare sport la palestra è aperta”, e il mondo cooperativo,  che non è certo immune a questa tendenza oscillatoria che permea ogni vissuto aziendale, per motivi che spiegherò tra poco. Il problema dell’impresa nasce quando il marketing diventa esigenza dovuta ma non un territorio di espressione naturale. In molte aziende, questo deriva da una storia nella quale era il cliente a cercare il fornitore. Oggi è il fornitore a cercare il cliente, e questo genera un disorientamento storico. Lo notiamo anche nel passaggio generazionale nelle PMI, dove i figli spesso trovano come maggiore ostacolo la cultura dei padri. Questo stato può toccare anche il movimento cooperativo.

Siamo lontani dai tempi nei quali un allievo di Karate doveva dormire all’addiaccio davanti alla casa del maestro, nella speranza di essere accettato come suo allievo. Oggi sono più i corsi degli allievi (metaforicamente), così come sono più i centri commerciali e distributivi rispetto ai quartieri di una città.

Questo genera disorientamento. La ragione di questo probabilmente va ricercata nella storia stessa del movimento cooperativo, che parte come aggregazione di acquirenti e non certo come aggregazione di venditori. La ragione di questo, nel mondo sportivo, viene dal fatto che chi nutre tanta passione per lo sport da averlo fatto per una vita, e poi apre una palestra, non riesca a capire come non sia possibile che esistano persone che vanno incentivate a farlo.

Senza negare la storia, dobbiamo chiederci quali erano i valori che hanno dato luogo a questa storia, e trasportarli oggi in un futuro che è già presente. I valori della difesa dei diritti, delle uguaglianze, di un consumo intelligente, della salute, della socialità, i valori sociali, possono e devono essere parte del marketing di ogni azienda. Se il prodotto/servizio è utile, il marketing ne fa da amplificatore.

Il mondo cooperativo ha poi la possibilità di attingere ad un modo diverso di fare marketing che usa gli stessi strumenti, con fini simili, per una causa completamente diversa: non il profitto di un singolo padrone, ma l’accrescimento positivo di una organizzazione che risponde a bisogni sociali. Se confondiamo l’arma (il marketing) con il fine, entriamo nella sindrome di intolleranza alle emozioni e inizieremo a non amare lo strumento e nemmeno il fine che invece esiste e si tocca con mano nelle persone.  Ma qui entriamo nel pianeta variegato delle problematiche connesse al mondo delle vendite e ad una cultura di vendita.  Dobbiamo porci questi problemi ora, subito, prima che sia troppo tardi:

  • Qualità relazionale verso il cliente e socio: che rapporto offre un’impresa ai propri clienti, come vogliamo definire la qualità relazionale, come la definiamo oggi, come dovremmo probabilmente ridefinirla in prospettiva diversa? Bastano le indagini di Customer o dovremmo guardare ad aspettative latenti del socio, che ancora non sono nemmeno emerse?
  • Brand Extension: i confini di estensibilità del marchio: fino a che punto, quali sono i confini sostenibili, quali quelli sperimentati sinora, con che risultati, quali possibili sviluppi futuri
  • Vendita: stato dell’arte e possibili sviluppi. Che opportunità potremmo cogliere? Dove sono le possibilità di sviluppo? In quali direzioni tecnologiche? In quali sul piano relazionale?
  • Microsegmentazione: impostare il lavoro sul mercato uscendo da concezioni generaliste e localizzando micro-segmenti e bisogni molto specifici (che vanno oltre la categoria in se, ed entrano nella sfera della psicologia del bisogno). Quali variabili possiamo usare per la micro-segmentazione? La micro-segmentazione può dinamicizzare il nostro rapporto con il mercato?

Il punto di interesse tecnico focale della vendita è la micro-segmentazione, partendo dal principio che ogni segmento (es: giovani mamme, adulti single, giovani coppie, anziani etc) ha propri set di aspettative e valuta la qualità relazionale e il lavoro svolto dalle imprese offerenti con criteri diversi. La sfida è come essere “bravi” a rispondere ad esigenze variegate anche in un contesto di grande distribuzione, e come farlo soprattutto con una distintività percepibile veramente.

Ad esempio, un gruppo di lavoro nel quale facciamo formazione, esamina ricerche attuali di marketing per ricercare ponti con il mondo delle imprese aderenti, uno dei tanti temi che tratteremo presto è come stiamo rispondendo al segmento che chiede uno “Healthy Lifestyle?” (spunto che nasce da un articolo del Journal of Consumer Research, in un articolo specifico – How Does Drug and Supplement Marketing Affect a Healthy Lifestyle?).

La sensazione che si ha in molti rapporti con le imprese, come clienti e consumatori  di beni e servizi, è quella di un ottimo luogo per acquisti generici ma che i bisogni personali diventino involontariamente marginali, aree, possiamo chiamarle “residuali” nella “sensazione sentita” di sentirisi visitatore, in cui non si percepisce un “trionfo” di attenzione, zone in cui l’illuminazione o I display sembrano dotati di minor potere attrattivo, o le musiche non adeguate o l’assortimento e informazioni appaiono come spente o dotate di poca carica di energia, o le persone arrancano per arrivare a sera.

Dobbiamo quindi chiederci se la cultura del marketing, un marketing percettivo “sano”, “corretto”, che consiste nel far percepire bene al cliente il valore che abbiamo, sia entrata davvero o siamo ancora sulla strada e sul cammino, e quando vorremmo arrivare ad un punto che consideriamo un punto d’arrivo.

In una indagine qualitativa, emerge il caso di un cliente (chiamiamolo Mario), un cliente alla ricerca di un pc portatile, di fascia medio-alta, per cambiare il suo pc portatile principale. Si rivolge ad uno store specializzato, dove desidera poter ricevere un servizio di info-on-demand sulla sua email. Desidera in altre parole davvero ricevere, via mail, un bollettino informative sulle offerte in corso, magari selezionando una fascia di prezzo e di qualità che interessa, ed essere piacevolmente sorpreso nel farsi carico del suo problema di acquisto senza dover periodicamente visitare il punto vendita. Entriamo qui quindi in una richiesta di ribaltamento completo, da cultura di vendita push, a cultura di supporto ad acquisti che esprimono membri di micro-segmenti.

Il micro-segmento degli appassionati di Informatica esiste. Il micro-segmento di neo-mamme in cerca di (non solo) prodotti ma orientamento nel nuovo ruolo esiste. Il micro-segmento degli “energy savers”  coloro i quali cercano soluzioni per il risparmio di energia, esiste. Il micro segmento degli appassionati di nutraceuticals e di integratori sportivi esiste. Il micro-segmento degli intellettuali appassionati di bio esiste. Trovano risposta in noi? Questi ed altri micro-segmenti sono il vero mercato.

Dovremmo quindi forse sfruttare meglio le opportunità tecnologiche, avviare campagne di informazione on demand, coltivare maggiormente I tantissimi micro-segmenti di cui si compongono milioni di soci, evitando di pensarli (non di vederli, ma persino di pensarli) come un aggregato indistinto, e osservandoli come piccolo tribù, spesso nomadi, nelle quali si entra e si esce in certi moment della vita e persino della giornata, clan cui ci si aggrega per qualche ora, mese o anno, con la libertà di uscirne.

Un ulteriore caso specifico spiega altri dettagli della problematica di potenziare la cultura di vendita: parte da una telefonata reale al numero di centralino di una impresa della Grande Distribuzione Organizzata, uno store specialistico. Motivo: ricerca di un cellulare con fotocamera da 8 megapixel (fascia alta, circa 400 euro). La centralinista o addetta telefonica (ruolo non ben percepito dall’intervistato) dice che gli addetti del reparto sono tutti impegnati, e bisogna passare di persona. Il cliente afferma che desiderava solo sapere se quel modello era presente o meno, e che abitava a 40 km dal punto vendita, quindi per fare il viaggio desiderava almeno sapere se il modello che cercava esiste. Dal telefono giunge la risposta che “se anche ci fosse adesso non è detto che poi ci sia quando arriva”, e che “non possiamo tenere fermo un pezzo, se arriva qualcuno viene venduto e quindi se anche ci fosse non è detto che ci sia dopo”. Emerge chiaramente che la mancanza di una cultura di vendita.

Parlo di una cultura di vendita e di marketing sana e rispondente al bisogno, non di una cultura di vendita insana o malsana. Parlo di far risparmiare quei 40 km a qualcuno e ascoltarlo con interesse. Ancora prima che di una competenza di vendita, dobbiamo potenziare la cultura della vendita. La competenza arriva solo dopo che una cultura si è insediata, solo dopo che qualcosa è stato ritenuto importante e meritevole. Il problema non è tanto quello di instaurare una vendita aggressiva (che non è il nostro stile), ma di dare risposta a dei bisogni veri, che si localizzano in micro-segmenti di bisogno specifici. In questo territorio (i bisogni localizzati, i bisogni sottostanti cui dare risposta anche in modo non convenzionale) si situa una delle maggiori sfide dei tempi attuali. Quando troviamo una persona che si interessa a noi il rapporto vive. Vivere il Brand significa per il cliente pensare alla tua azienda, prima di qualsiasi altra alternativa, sentirla come il depositario di un “filo rosso di fiducia” che lega il mio bisogno a qualcuno di cui mi fido, per una ampia categoria di bisogni, e considerare ogni altro concorrente come alternativa di serie B. Dove questo è possibile? Dove meno? Dove lo sarebbe se trovassimo nuove strategie commerciali? A noi la prossima mossa…

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Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

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Vivere il brand significa aiutare: Le relazioni umane al centro del vissuto della Marca.

Dal 2000 e 2001, annio in cui ho pubblicato il volume “Competitività Aziendale” e “Psicologia di Marketing”, quando parlo di Brand, ripeto più o meno le stesse cose, e cioè che il Brand è una questione di relazioni umane e non di pubblicità. Inutile investire in grandi budget se poi il contatto vero con le persone disconferma quanto promesso. Quando le persone si sentono trattate male, quando non sono ascoltate, quando chiami al telefono e si disinteressano di te, quando cerchi di contattare le aziende e non ci riesci, quando chiami un centralino, quando hai qualcosa che non va nei prodotti acquistati. il brand si vive quando qualcuno che tu percepisci come “azienda” ti guarda e come ti guarda, quanto ti parla e cosa dice. Li nasce il vissuto del brand.

La sola differenza che vedo, ora, è che esistono nuovi strumenti (es: le neuroscienze) che offrono prove di quanto prima si teorizzava.

Storie di ordinario disinteresse. Ieri sono entrato in un concessionario di auto di un brand tedesco tra i più noti del mondo. Dopo 20 minuti di attesa, dove nessuno si è degnato di chiedersi cosa ci facessi li, me ne sono andato. Non puzzavo, ero vestito bene (camicia bianca e abito scuro), non sembravo un punkabestia, avevo persino un leggero strato di gel che offusca i capelli grigiastri sulle tempie che (dicono…) fanno tanto George Clooney (a me fanno solo incazzare, ma non fa niente)…. come un povero ebete… giravo per la concessionaria… allibito… in un clima surreale post-nucleare, tipo quello di un un ufficio ministeriale in cui entri e tutti fanno qualcosa tranne guardarti…  entravo e uscivo dalle auto per riempire il tempo e il disagio, cercavo disperatamente con gli occhi qualcuno cui chiedere qualcosa. Volevo un preventivo. Niente da fare. Una povera receptionist mi guarda e apre le braccia come per dire:  sono tutti occupati in altro (e non c’erano altri clienti in quella concessionaria alle 16). Non penso neanche di tornarci.

Vivere il brand significa tanto, ma vorrei soffermarmi un secondo su due significati particolari: (1) aiutare tramite il brand le persone, concretamente, e (2) fare qualcosa che si collega agli eventi di vita delle persone. Io vivo un brand se questo è parte della mia vita. In caso contrario “conosco” un brand, ma non lo vivo. Vivo un brand quando le persone me lo fanno vivere, e non credo più alla pubblicità se non tocco con mano, sono diventato diffidente, e come me tanti altri, a forza di scottature.

Se dimentichiamo la dimensione del brand come “aiuto” concreto verso i bisogni del cliente scivoliamo nella pura dimensione pubblicitaria che non si concretizza nei comportamenti reali, quotidiani. In questo caso saremmo solo in un ambiente falsamente vivo, di plastica, patinato e di pura immagine, che non è il nostro.

L’aiuto verso i bisogni del cliente ci permette inoltre di non fermare l’attenzione all’atto di acquisto ma di entrare nella dimensione dell’uso del prodotto, la vera dimensione (nessuno di noi compra ad esempio una TV come soprammobile, salvo alcune patologie, ma ricerca un beneficio d’uso o di possesso correlato al prodotto acquistato). La dimensione dell’utilizzo quotidiano e dei “costi psicologici” che rallentano un acquisto o ne diminuiscono la fruizione completa, sfugge spesso al marketing, tanto concentrato su costi e ricavi quanto poco attento a cosa accade ai prodotti una volta pagati, a come questi entrano nelle case e nella vita delle persone (la dimensione micro-sociologica o etnometodologica, direbbero gli accademici).

Non mi piace parlare con i robot telefonici, e vorrei che mi chiedessero cose serie. A me, ad esempio, Vodafone continua a far telefonare da un robot-software (pensando che apprezzi parlare con voci registrare e non abbia di meglio da fare), per sapere se il povero ragazzo (che io immagino nella mia menta un CO-CO-CO che non arriva alla fine del mese), il quale ieri mi ha risposto al servizio 190, mi è piaciuto. Non mi ha mai chiesto una volta se la benedetta e pubblicizzatissima chiavetta va sempre come vorrei, cioè in UMTS, o quante volte mi ritrovo invece incastrato con una connessione al rallenty, che fa persino rimpiangere i vecchi modem. La dimensione più banale, l’analisi dell’uso quotidiano del prodotto, sembra essersi persa, dimenticata, nonostante i tanti powerpoint sventolati nei Business Master MBA, e dalle mitiche (e mi sia consentito, plasticose) società di consulenza internazionali che trasudano di parole anglofone tanto quanto sono disancorate alla vita dell’uomo della strada e della famiglia dei paesi, delle città, delle provincie.

Acquisto frenato. Altro esempio concreto, da un caso reale di acquisto problematico: acquisto di un TV al plasma di nuova generazione, bloccato, frenato e posticipato dalla “paura” di non sapere come collegarlo a tutti i dispositivi già esistenti collegati alla TV precedente.

Nel caso reale: acquirenti poco alfabetizzati dal punto di vista informatico, etò 66 e 73, con TV attuale collegata a lettore DVD, lettore VHS, decoder attuale in funzione, per canali a pagamento di una nota impresa televisiva cui non facciamo pubblicità. Tutti questi dispositivi ora funzionano magicamente assieme, dopo diversi interventi di tecnici (chiamati dopo ore di disperati tentativi autonomi, in un groviglio di cavi tragicomico), e la sola idea di dover ripartire da zero, sostituire tutto e dover riconfigurare tutto da soli spaventa i due acquirenti. Per non parlare della incredibile confusione tra tecnologie LCD, plasma, ultra-led, tutto-tronics, ultra-flat, e altri misteri della fede, che i poveretti davvero non capiscono (anche se la differenza di prezzo può essere di migliaia di euro).

Brand Caldi e Brand Freddi

  • Cosa farebbe un Brand Vivo, un Brand Caldo,  nella Grande Distribuzione o in altro settore, di fronte a questo stato di cose?
  • Cosa farebbe un Brand Passivo, un Brand Freddo,  nella Grande Distribuzione o in altro settore, di fronte a questo stato di cose?

Dobbiamo consigliare a queste persone di rivolgersi ad un negozio specialistico o ad un installatore? Dobbiamo pensare che in fondo non è un problema nostro? Il loro problema diventa il nostro problema o rimane loro? Il filo rosso che collega il cliente al brand finisce appena usciti dalla barriera delle casse? E dove inizia? Come essere e diventare referenti assoluti e prioritari di una categoria di bisogni? Domande non facili.

Ma il problema non si ferma qui. Anche supposto che si attivi qualche forma di servizio, a pagamento o in coordinamento con service esterni, questo andrebbe comunicato adeguatamente. Come insegna una legge basilare del marketing, nessun valore è tale se non percepito.

E siamo certi che un eventuale installatore riesca a mentenere elevato il valore del Brand, non essendo parte (banalmente) della stessa partita IVA, ma lavorando per la propria?

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Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

di Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it, copyright

Temi fondamentali:

  • Stimoli nei punti di acquisto
  • Ritmo di Presentazione degli Stimoli (RPS)
  • Attenzione sostenuta: capacità di mantenere l’attenzione su per un considerevole periodo, tenere alta la capacità di selezione, monitoraggio e controllo.
  • Vigilanza:  la capacità di monitorare nel tempo eventi con bassa frequenza d’accadimento.
  • Ergonomia del cliente: tenere in considerazione il funzionamento biologico del cliente durante le fasi di acquisto e il suo affaticamento
  • Marketing Umanistico: attività aziendali che mettono il cliente e i suoi bisogni al centro della progettazione, con forte attenzione alla componente etica, valoriale, esperienziale ed emozionale del cliente stesso

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Se c’è qualcosa che non manca negli spazi di acquisto sono gli stimoli: colori, prezzi, centinaia di articoli e referenze, fotografie, packaging, promoter, pubblicità in-store, visual merchandisng, messaggi acustici, odori, assaggi, suggerimenti altrui, promozioni, e via così… sino a giungere ad un vero e proprio bombardamento di informazioni, di richieste, una condizione di iperstimolazione del cliente. Questo paga sempre? La ricerca dice: non sempre. Ma nemmeno paga una sensazione di vuoto e desolazione, un deserto, un senso di povertà o carenza di stimoli.

Cosa fare quindi? Le strade esistono, vediamo di capire meglio quali poter percorrere… senza pretesa di esaurire l’argomento, ma anzi di aprirne la discussione e avviare un ragionamento per fini positivi e con forti implicazioni pratiche.

Possiamo subito anticipare che si profila un nuovo ruolo per chi gestisce gli spazi di vendita (o meglio, gli spazi di acquisto, vista la centralità del cliente in questo processo): la gestione della psicologia dell’attenzione e le varianze di stimolazione (sia per densità che intensità e varietà), che offrono gli ambienti, le persone, i prodotti, gli spazi e l’insieme di esperienze d’acquisto. Questo mix di attenzioni dà luogo al Marketing Umanistico e al Marketing Percettivo.

Il concetto di base su cui si basa la psicologia dell’attenzione nei punti vendita è semplice: A fare acquisti è un essere umano. Un essere biologico, con tutte le sue esigenze fisiche, e non solo culturali. Un essere fatto di carne, pelle, muscoli, nervi. Un essere che si può affaticare, stancare, persino demotivare verso il fatto stesso di fare la spesa, realizzare acquisti, sino a viverlo come una necessità dolorosa anzichè come un momento piacevole. Nessuna famiglia può esimersi dall’acquistare. Chi è sensibile al tema dell’acquisto non può esserlo solo per il numero finale che appare nei bilanci. Bisogna entrare nel Come avviene l’acquisto, e non basta nemmeno concentrarsi sul Cosa Quanto viene aquistato. Per gli scettici, è sufficiente dire che il Come influenza sia il Cosa che il Quanto (in termini di numeri). Ma non solo: qualifica la distintività, il posizionamento nella mente del consumatore, il Brand stesso.

La mia ricerca in questo campo sta mettendo al centro dell’analisi il tema delle varianze spaziali: alternanze di zone ad alta richiesta attentiva accanto a “zone di recupero”, dove il cliente possa ricaricare i meccanismi attentivi ed avere nel complesso una esperienza di acquisto più utile, produttiva per sè, meno ansiogena, più cosciente, più umana e in ultimo più positiva anche per chi la vive. I metri quadri non cambiano, cambia la loro disposizione. Aumenta la consapevolezza, aumenta la possibilità di vivere l’aquisto con senzazioni piacevoli di benessere e non come fonte di stress. La Consumer Anxiety, del resto, è uno dei temi più forti e recenti della Consumer Research in generale, e dimostra che i clienti che vivono l’acquisto come uno stress lo rifuggono o compiono atti d’acquisto irrazionali persino a loro danno.

Al centro di questo modo di vedere, vi è la concezione etica del cliente come essere umano e non solo come macchina d’acquisto, di cui spingere il “Buy Button” L’ergonomia,  l’attenzione per la persona e i valori, pagano chi riesce a far proprio questo valore, nei fatti, non solo sulla carta.

Per chi gestisce spazi di acquisto, si tratta del prendere coscienza del ruolo giocato dalla Psicologia dell’attenzione e come questo impatta il cliente o fruitore dello spazio, quando l’eccesso di densità informativa e l’eccesso di richieste di attenzione (densità attentiva) saturano l’information space, distruggono anzichè costruire,.

Come creare spazi che rispettino maggiormente la persona e diano esperienze più positive? Esiste un beneficio aziendale evidente nello stimolare il ritorno (fidelizzazione) verso un luogo che ti ha lasciato una esperienza positiva?

In questa prospettiva in corso di studio, i clienti possono essere assimilati a “digestori di stimoli”, e andare incontro a fenomeni di “indigestione” o invece di “ipostimolazione”.

Facciamo un esempio molto pratico sotto forma di metafora, muoviamoci per un attimo su un altro piano. Immaginiamo di essere al ristorante, proviamo a comparare un’esperienza di acquisto ad una esperienza culinaria… notiamo immediatamente molte similitudini. Entriamo in un ristorante, iniziamo ad orientarci, ci sediamo, scegliamo qualcosa, spesso con scelte di fatto diverse dalle aspettative con cui eravamo entrati, a seconda degli stimoli che percepiamo all’interno… poi  arriva il cibo. Mentre mangiamo, il nostro stomaco ci lancia segnali su come sta andando, ci informa su quando è troppo pieno o vuoto, ci dice se “ci sta ancora qualcosa”, o “è meglio fermarsi”, a volte si lascia prendere dal “grappino della casa”…, a volte si ferma all’antipasto, ma in ogni caso sono attivi fenomeni di vigilanza continua e attenzione, che ci portano in genere ad evitare stati di sovralimentazione grave (star male per eccesso di cibo) o ipoalimentazione grave (alzarsi con una fame ancora elevata)…. questo salvo alcuni fenomeni di “cene di fine corso”, “addi al celibato”, e altre evenienze occasionali, in cui il meccanismo di controllo salta… ma questa è altra faccenda… (scientificamente, si tratta di un fenomeno ben noto di allentamento della vigilanza).

Numerosi studi dimostrano che esiste difficoltà a sostenere l’attenzione e vigilanza per lungo periodo. Sia i compiti troppo difficili, che i compiti troppo facili, riducono ancora maggiormente la capacità di attenzione. Anche la ritmicità di presentazione (mono-tonia) e la cadenza invariata per tipo e qualità degli stimoli (forme, luci, colori, suoni, persone) diminuiscono le capacità attentive.

Dobbiamo quindi prestare estrema attenzione al concetto che io chiamo Ritmo di Presentazione degli Stimoli (RPS), un concetto che ho elaborato per valutare le sessioni didattiche e di formazione manageriale che conduco, e si presta molto bene ad essere utilizzato in sede di psicologia dei fenomeni di acquisto. Il conetto prende in considerazione le cosiddette Varianze Zonali o Emergenze (aree che si distinguono da altre per le stimolazioni che offrono). La psicologia del marketing ha già evidenziato che i clienti sono anche e soprattutto cercatori di esperienze positive (positive sensation seekers) e non solo di prodotti. Acquistano un mix di esperienze e prodotti, e se l’esperienza è monotona o negativa cercheranno lo stesso prodotto altrove (approfondimenti al volume Psicologia di Marketing e Comunicazione al link http://www.studiotrevisani.it/alm2/ ).

Troppo spesso le imprese focalizzano le proprie risorse sulla qualità del prodotto, sulle caratteristiche intrinseche del bene o servizio, dimenticando che la qualità complessiva percepita (e quindi la soddisfazione complessiva del consumatore) proviene anche dal canale distributivo, il luogo d’aquisto in sè vale almento quanto il prodotto e il prezzo. E non solo, contano il rapporto personale con l’erogatore del servizio e con la rete di vendita e di assistenza.

Una breve sintesi del concetto è esposta nel volume Psicologia di Marketing http://www.studiotrevisani.it/alm2/interazioni-cs.htm:

…. è necessario distinguere i concetti di customer satisfaction di prodotto (CSP) e customer satisfaction di canale(CSC) o channel satisfaction.

La CSP riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto o servizio (composizione, struttura, performance).

La CSC include: (1) componenti relazionali e (2) componenti logistiche, che sommate producono la qualità complessiva del servizio erogato dal canale distributivo: capacità di rapporto interpersonale, cortesia, tempi di risposta, servizio post-vendita e assistenza, la facilità di accesso al luogo di distribuzione, la facilità di acquisizione del prodotto/servizio, il rispetto dei termini e condizioni di consegna.

E la ricerca prosegue. I contributi delle neuroscienze dicono oggi che nella Channel Satisfaction (la soddisfazione verso il punto di acquisto) rientra oggi anche il rispetto cognitivo, la comprensione del bisogno di rispettare la fisiologia umana e non “spremere” le persone, offrire loro rispetto umano, ambienti d’acquisto positivi, e attenzione a nuovi bisogni.

Nel volume “Il Potenziale Umano” (vedi scheda al link http://www.studiotrevisani.it/hpm2/index.htm) ho potuto iniziare un accenno basato sulle neuroscienze: se vogliamo rispettare la fisiologia umana (e rispettare oltretutto la persona umana, che non è poco) dobbiamo variare gli stimoli che riceve un cliente (utente formativo, o cliente in fase di aquisto) tenendo conto della alternanza tra simolazioni del sistema nervoso parasimpatico e stimolazioni del sistema nervoso simpatico. Questo, ad esempio in campo di formazione manageriale, determina la necessità di alternare:

  1. training centrato sul sistema nervoso simpatico (attività di tipo agonistico, aggressivo, competitivo, ad alta tensione, under pressure) vs.
  2. training centrato sul sistema nervoso parasimpatico (attività di tipo rilassato, calmo, sereno, tranquillo, meditativo, low pressure).

Allo stesso modo avremo in area marketing:

  • spazi e zone di acquisto centrate sul sistema nervoso simpatico (maggiore densità informativa, maggiore richiesta di elaborazione cognitiva e attenzione nel cliente) vs.
  • aree e isole emotive nei punti di acquisto centrate sul sistema nervoso parasimpatico (attività/spazi/ambienti di tipo rilassato, calmo, sereno, tranquillo, meditativo, low pressure), come inserti dispazi verdi,  micro- o macro-aree di rilassamento visivo con stimoli naturali, angoli uditivi e visivi di decompressione (il che non significa ambiti visivi vuoti, ma ambiti con funzione di riduzione dell’arousal, o riduzione dell’attivazione forzata).

La modalità di frazionamento e differenziazione tra attività che interessano il sistema nervoso simpatico (alta attivazione agonistica e attentiva) vs. attività che interessano e stimolano prevalentemente il sistema nervoso parasimpatico (rilassamento e recupero), riguarda indistintamente il lavoro sul corpo (es, medicina psicosomatica) così come la formazione aziendale (corsi di formazione per manager e formazione del personale) il il coaching, l’ingegneria dei momenti di acquisto e l’ingegneria degli spazi di acquisto (consumer engineering)

Come ho potuto segnalare nel volume “Il Potenziale Umano”, nel metodo HPM viene utilizzata in particolare la “cartografia di Fisher”[1], una metodica poco nota, di frontiera, nata per mappare gli stati mentali, la percezione, sino agli stati alterati di coscienza (ASC – Altered States of Consciousness).

Si tratta di un’area di studi di alto interesse negli anni ‘60 e ‘70, oggi poco frequentata, ma assolutamente utile per localizzare i tipi di attivazione mentale. Questa scala è stata da me ulteriormente rielaborata ed utilizzata su più fronti, per progettare training variati in termini di intensità e tipo di esperienza, e portare nuovi concetti nella psicologia umanistica dell’acquisto, una psicologia del marketing che rispetta la persona.

In generale, le tecniche di frazionamento servono per evitare la monotonia e la noia, ma anche la perdita di efficacia di una tecnica che arriva inevitabilmente in seguito alla mancanza di varietà nel tipo di lavoro allenante svolto o negli stimoli presenti. Sequenze di input e stimoli, in cui le varie tipologie di stimolo (nel marketing), di  esercizio o esercitazione (nella formazione aziendale) vengono combinate nel tempo, danno luogo a maggiore varietà e maggiore efficacia, perchè rispettano i bisogni basilari della fisiologia umana.

Bene. Questo vale per chi vuole far propri alcuni concetti basilari e fondamentali di una nuova psicologia del marketing umanistico. Come farlo. Occorre mettere mano ai metri quadri e variarli. Occorre costruire isole esperienziali d’acquisto (mondi emotivi, isole connotate, “emergenze” merceologiche) affiancate a zone di decompressione cognitiva, nei quali è possibile inserire ogni tipo di stimolazione naturalistica, elementi architettonici connotati, zone verdi interne, zone di relax, angoli di meditazione d’aquisto, zone di consulenza d’aquisto, zone di problem-solving d’acquisto… e tanti altri strumenti (non mi è possibile sviluppare in questo spazio un intero manuale, ma le tecniche esistono).

Tradurre questi concetti in pratica è assolutamente possibile. Soprattutto, attraverso azioni di perceptual engineering (ingegneria esperienziale), attività che uniscono un lavoro di tipo architettonico (diversa disposizione delle merci, illuminazioni, aree e zone di acquisto diversificate, intervento dei sensi e marketing polisensoriale), visual merchandising innovativo centrato sulle “isole esperienziali” (assolutamente diverso da quello classico), nuove geometrie interne, nuova e diversa formazione del personale di contatto, formazione forte dei manager sui principi del marketing percettivo, iniziative di sensibilizzazione della direzione aziendale per i nuovi temi di psicologia del cliente, una grande voglia di creare spazi di aquisto positivi, unita al know-how necessario, e… un forte valore di fondo: considerare il cliente come un essere umano.

Poche aziende hanno oggi la sensibilità per farlo, ma chi investe oggi su questi punti sta costruendo i fattori reali del suo vantaggio competitivo.

Daniele Trevisani


[1] Fisher, Roland (1971), A Cartography of the Ecstatic and Meditative States, in: Science 26 November 1971: Vol. 174. no. 4012, pp. 897 – 904.