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Volando verso il successo. Casi di co-branding aereo di fine Novecento

di: Manuela Fragale. Postfazione di Daniele Trevisani

 Oltre un decennio fa nel contesto ipercompetitivo caratterizzato dalla “battaglia delle marche” – che ha provocato, come reazione, il successo di prodotti anonimi e a buon mercato – si inseriva il co-branding: una soluzione marketing-based, consistente in un accordo laterale, utilizzata da molte aziende per prevenire l’abbandono dei propri prodotti e servizi in favore di equivalenti a costi ridotti e unbranded. La strategia di co-branding definita, in maniera semplice ma efficace, come l’uso congiunto di più brand names nell’offerta di un singolo prodotto o servizio, consiste, più precisamente, nell’associazione di una marca primaria e di una marca secondaria ed è utilizzata per incrementare le vendite della marca primaria valorizzandone la valutazione da parte dei consumatori. La strategia di co-branding è considerata, dal management, anche in grado di influenzare l’investimento sostanziale finalizzato a consentire alle proprie marche l’accesso a nuovi mercati. Perciò, nell’effettuare una azione di co-branding devono essere tenute presenti le seguenti raccomandazioni:

  • guardare al proper fit. Se i prodotti/servizi dell’azienda alleata forniscono un forte complemento, il co-branding indirizza il prodotto ad un nuovo segmento di mercato o ne rinforza il valore nei segmenti-obiettivo esistenti.
  • anelare ad alleanze che consegnino una autorevole proposizione di valore. In tutti gli accordi di co-branding è importante assicurare che il prodotto o servizio risultante fornisca autorevole valore ai consumatori.
  • assicurarsi che la marca riceva una buona esposizione sul packaging, in pubblicità, e negli altri mezzi usati per promuovere i prodotti/servizi.

Parlare di azioni di co-branding sic et simpliciter non è, però, esatto; più correttamente si deve effettuare una fondamentale distinzione tra le due tipologie fondamentali in cui le stesse azioni si articolano: il make-in (anche detto ingredient co-branding nel settore food) e  il  joint advertising (imperniato sulla complementarità tecnica o sulla complementarità simbolica). (1)

Azioni di make-in di fine Novecento

La tipologia di co-branding nota con il nome di make-in (2) riposiziona un prodotto di marca usando una marca esistente caratterizzata da associazioni complementari di attributi, valorizza le prominenze percepite dell’attributo, valorizza i livelli di performance del concetto di marca originale o primario. Più forte è il legame che unisce la marca alla categoria di prodotto nella mente del consumatore, più probabilmente i consumatori riconoscono la marca, ricordano la marca con e senza spunti, collocano la marca nel consideration set. (3) Il panorama pubblicitario di fine Novecento mostrava interessanti spunti di riflessione in merito alle politiche di co-branding, in generale, e, in particolare, alla tipologia definita make-in. Soprattutto, a destare curiosità nel pubblico, erano gli spot di alcune compagnie aeree che, per migliorare la propria redditività, avevano pensato di ricorrere alla pubblicità in modo originale: non esibendola a bordo ma mettendola in bella mostra sulle fusoliere dei propri aeromobili. Infatti, con una pellicola plastica ultraresistente venivano applicati sulle fusoliere i vari messaggi pubblicitari, contraddistinti da colori forti e letterings visibilissimi, molto chiari e spiccati. Questa forma di make-in, particolarmente adatta per campagne estremamente mirate e di durata piuttosto breve, venne adottata con successo da Alitalia, Crossair, Cathay Pacific, British Airways. Alitalia esordì in questa pratica con la campagna co-branding assieme alla Perugina, adottando un look certamente suggestivo: il blu del cielo stellatissimo (habitat ideale dell’aereo, tipico del package di Baci Perugina) e il messaggio “Baci dall’Italia, Baci da Alitalia”. Assonanze fonetiche, richiamo emotivo immediato in un luogo, l’aeroporto, nel quale il saluto di arrivederci o di benvenuto può essere sottolineato con il dono “Baci Perugina” o, comunque, aumenta l’incisività del messaggio. Ecco, dunque, gli effetti: per Baci Perugina, un ritorno di “visibilità” anche (o soprattutto) all’estero; per Alitalia, una connotazione di affettuosità e gentilezza nell’accogliere i passeggeri con dei Baci Perugina, in un tenero e confortevole abbraccio. Dopo il successo della prima campagna di co-branding, Alitalia pensò di insistere – nelle rotte intercontinentali per USA, Sud America, Estremo Oriente e Australia – avvolgendo le fusoliere dei suoi jumbo-jets (trasformate, per l’occasione, in giganteschi polsi volanti) in una riproduzione di Aluminium, l’ultimo orologio firmato Bulgari. Nel caso in esame prevalse l’abbinamento del made in Italy, del prestigio dell’arte orafa di Bulgari e dei contenuti tecnologici di quell’orologio. Poi la scelta rimarcata del partner: “Bulgari Aluminium flies with Alitalia”. Elemento importante per Alitalia era la solida cultura del made in Italy dei partners perché tali iniziative di co-branding erano soprattutto operazioni di immagine messe a punto da grandi marche senza pensare a ritorni commerciali immediati. La compagnia aerea svizzera Crossair, filiale di Swissair, si legò, invece, alla campagna Mc Donald’s Hotelplan, allestendo un proprio aeromobile dipinto all’esterno e decorato all’interno con i colori e il marchio di Mc Donald’s. Mc Donald’s tendeva ad essere un linguaggio universale, capace di superare le frontiere nazionali in un costante tendere all’espansione del marchio (specialmente in Europa, dove registra i tassi di crescita più interessanti): dunque, non esisteva miglior partner di Crossair, compagnia giovanissima e con l’aspirazione a superare le frontiere nazionali e a imporsi dapprima in Europa e poi oltreatlantico. Comunanza di intenti e sinergia degli sforzi facilitavano l’affermazione di ambedue i marchi. Di grande effetto fu, poi, la campagna co-branding di Cathay Pacific con Hong Kong.  Rilevava innanzitutto la particolarità della pubblicità non di due marchi bensì di un marchio e di una città, quest’ultima richiamata con il suo profilo sulla fusoliera di un Boeing 747; poi, in modo indiretto, la pubblicità ad Hong Kong come essenza dell’economia più libera del mondo e al suo dinamismo. Il profilo di Hong Kong richiama quello di una chiave: la chiave del successo in campo finanziario, nelle comunicazioni, nei trasporti. In certo senso era obbligata, quindi, la scelta di Cathay Pacific (compagnia leader nei trasporti aerei per questa destinazione e per l’Estremo Oriente in genere, caratterizzata da elevato dinamismo ed efficienza) per l’abbinamento nel make-in. Infine, il caso che coinvolgeva gli aeromobili Concorde di British Airways. Il Concorde era uno splendido esempio di straordinaria ingegneria, ma la sua redditività era terribile, tanto da costringere al pagamento di biglietti di importo stratosferico e alla portata di una ristretta cerchia di clienti ricchissimi. Partendo da questi presupposti, British Airways si impegnò nella ricerca della clientela più ricca in assoluto: gli arabi degli Emirati. E lo fece mentre Pepsi Cola cercava di penetrare negli stessi mercati. L’occasione spinse i due marchi all’intesa con finalità di ritorni commerciali immediati. (4)

Azioni di joint advertising di fine Novecento

Secondo la scuola concorrenziale (o informativa) i messaggi pubblicitari svolgono un’azione informativa riguardo agli attributi ed alle caratteristiche dei prodotti, incrementano il grado di conoscenza dei consumatori rendendoli più sensibili al prezzo, abbassano le barriere all’entrata e facilitano l’ingresso di nuovi competitori in un settore. Di conseguenza, all’interno del settore restano solo le imprese efficienti. Se si accetta tale teoria, si comprende pienamente il ruolo svolto dal joint advertising. Esso si basa sulla complementarità tecnica quando, enfatizzando gli attributi funzionali delle marche coinvolte, consente di dimostrare che i loro prodotti sono efficaci (ed efficienti) non solo se utilizzati singolarmente ma anche se utilizzati insieme a prodotti complementari. Il joint advertising basato sulla complementarità simbolica, invece, mira a enfatizzare quelle caratteristiche della marca capaci di destare una risposta emotiva nei consumatori. Il joint advertising è particolarmente vantaggioso per le nuove marche e per le marche che entrano in nuovi mercati perché consente loro di sviluppare brand awareness e brand knowledge facendo leva sulle forze di alleati già consolidati e sulla divisione dei costi. Per valorizzare le marche con attributi funzionali, è possibile utilizzare due strategie di posizionamento: la “problem-solving specialization” e la “problem-solving generalization”. (5) La prima aumenta il valore della marca rivolgendosi a bisogni più specifici, adattandosi a specifiche situazioni d’uso; è utile quando i prodotti divengono tecnicamente complessi, i bisogni più specializzati, e i mercati più frammentati; consente all’azienda di concentrarsi su un segmento ristretto con maggiore potenziale di profitto. La seconda ha come obiettivo rendere la marca utile attraverso una varietà di situazioni d’uso disparate. Nel campo del joint advertising basato sulla complementarità simbolica si collocava la campagna pubblicitaria Airone-Diesel, mirata a promuovere l’immagine simbolica e ad accentuare le caratteristiche della marca primaria. La compagnia aerea Airone, all’epoca di recente costituzione e tutta improntata al dinamismo e all’affermazione di un’immagine giovane, si legò in joint advertising con Diesel, azienda vicentina produttrice di jeans, abbigliamento casual e accessori. Diesel era già un’azienda di successo, ancorché giovane, caratterizzata da una immagine di buona qualità, presente in più di diecimila punti vendita in oltre ottanta Paesi, entrata a buon diritto nel ristretto numero delle aziende portavoce del made in Italy nel mondo (esportava l’85% della produzione). La sua filosofia di comunicazione si basava su messaggi “soft” privi di violenza e/o arroganza. Considerate queste doti, appare chiara la scelta di Airone: attributi simbolici quasi identici, voglia di misurarsi in un contesto più vasto, con la consapevolezza di potersi imporre anche nella lotta con concorrenti ben più grandi (ma meno agili). E, non a caso, nello spot televisivo si aveva modo di assistere alla dichiarazione di una dirigente Diesel, tranquillamente seduta sull’ala di un aeromobile: “Anche noi voliamo Airone”.

Effetti del co-branding nelle diverse configurazioni

I casi di make-in selezionati, attinenti al settore degli aviotrasporti, dimostrano come marche (apparentemente) molto distanti tra loro possano non soltanto effettuare una campagna pubblicitaria (spot) condivisa ma addirittura attuare una strategia di brand extension composta, che sfocia nella creazione di un bene “unico”, che va sotto il nome della marca primaria ma che racchiude le più rilevanti associazioni di marca collegate alla marca secondaria. Tuttavia, scopo principale resta la decisione di rivolgersi a nuovi segmenti di mercato: per Alitalia-Perugina era rilevante il ritorno di visibilità all’estero; per Crossair-McDonald’s assumeva importanza l’intenzione di affermarsi sia in Europa che oltreatlantico, superando le frontiere nazionali; per British Airwais-Pepsi Cola prevaleva l’intento di penetrare nel mercato “Emirati Arabi” e di conseguire ritorni commerciali immediati; per Cathay Pacific-Hong Kong era fondamentale il rafforzamento nel mercato “Estremo Oriente”. Il caso di joint advertising Airone-Diesel analizzato, anch’esso attinente al settore degli aviotrasporti, metteva in luce la condivisione di attributi simbolici, la scelta di rivolgersi a un target giovane e dinamico più ampio. Tanto dai casi di make-in quanto dai di casi joint advertising scaturiva un processo di elaborazione delle informazioni caratterizzato dal moltiplicarsi degli spunti attuativi e dalla creazione di una pluralità di nodi nel network model, nonché – nell’ambito dei nuovi prodotti – alla produzione di  brand nodes originali. Gli spunti attuativi più rilevanti erano, tuttavia, quelli associati alla marca secondaria, la quale, generando un effetto alone, poteva trasferire la propria influenza positiva alla marca primaria o confondere la stessa con l’influenza associata alla marca primaria oppure ancora trasferirla all’intero co-branding. (6)

Conclusioni

È innegabile che il co-branding influenzi la gestione della relazione tra il concetto di marca e l’immagine di marca. Tanto nel make-in quanto nel joint advertising accade che un’azienda desiderosa di sviluppare la propria immagine di marca si appoggi all’immagine di un’altra marca per poi utilizzare diverse strategie di posizionamento atte a incrementare il valore della brand image e ad elevare il livello di utilità della marca in merito a specifiche situazioni d’uso. La condivisione di immagini simili produce: un reciproco rafforzamento delle brand images e la conseguente riduzione dei costi di comunicazione; la percezione che i prodotti complementari possono essere consumati insieme; una migliore comunicazione dell’immagine aziendale e la sensazione che l’azienda si relazioni con i bisogni in senso lato del consumatore. Inoltre, le marche coinvolte nel messaggio pubblicitario condiviso traggono beneficio sia dal proprio incremento di brand loyalty sia dall’incremento di fedeltà delle marche associate. Il make-in – proponendo al mercato prodotti completamente nuovi o miglioramenti nei prodotti esistenti – incoraggia la competizione tra prodotti, l’innalzamento di barriere all’entrata, la concentrazione di mercato, la differenziazione dei prodotti; conseguentemente, accresce la brand loyalty). Dal joint advertising scaturiscono effetti economici e sociali. Gli effetti prettamente economici riguardano il valore delle informazioni all’acquirente, il ruolo dello sviluppo di nuovi prodotti, il supporto dei media l’impatto sui costi di distribuzione, l’effetto sul business cycle, il ruolo nel creare una identificazione di marca, lo sviluppo dell’utilità di marca. Relativamente agli effetti sociali, invece, il joint advertising comunica, informa, attua un processo di pensiero, crea sentimenti che possono influenzare le attitudini e il comportamento.

Post-fazione: l’identità non è una commodity. Di Daniele Trevisani

Uno dei passaggi più trascurati nel co-branding è certamente l’effetto semiotico, la possibilità che un co-branding alteri la percezione del marchio, in positivo o in negativo, cambiandone la “semiosfera”.

Moltissime aziende potrebbero valorizzare al meglio la propria immagine dando maggiore spazio ai fornitori prestigiosi, e ad associazioni che curano valori sociali, o a fornitori specialistici che utilizzano nel realizzare i propri prodotti, e non lo fanno. Con questo atteggiamento, perdono sicuramente occasioni di sviluppo d’immagine importanti.

Altre aziende non tengono in considerazione chi sponsorizzano, cosa sponsorizzano, e che valori sociali sponsorizzano.

L’identità delle imprese non è una commodity, come il grano, l’acqua, o il sale. Qualsiasi azione nella quale il proprio marchio venga associato ad altri, sia in termini di co-branding, o di fornitore, o di cliente, ha impatti e ripercussioni sui quali riflettere ampiamente.

Ricordo il caso personale di una media impresa italiana, che amava definirsi una “piccola impresa di provincia”, senza mai far notare ai propri clienti che questa piccola impresa era il fornitore della Squadra Corse di Ferrari, per alcuni particolari meccanici di alta precisione. Il co-branding, in altre parole, è una dinamica associativa che deve farci riflettere oltre, portarci sul chi siamo, a chi vogliamo associarci, e da chi vogliamo “stare alla larga” nelle nostre associazioni mentali e comunicazioni di ogni livello.

(di: Daniele Trevisani, Fulbright Scholar, Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida, www.studiotrevisani.it)

 

NOTE

(1) Fragale M., 2011, Strategie associative e alleanze strategiche tra marchi: il co-branding. Insieme verso il successo: il co-branding “formato famiglia”, European Marketing Psychology Journal, March.

(2) Shocker A.D., 1995, Positive and negative effects of brand extension and co-branding, Advances in consumer research, vol.22, 432/434

(3) Samu – Krishnan – Smith, 1999, Using advertising alliances for new product introductions interactions between product complementarity and promotional strategies, Journal of Marketing, vol.63, Jan., 57/74

(4) Fragale M., A.A. 1998/99, Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali, Tesi di laurea, Università della Calabria

(5) Park – Jaworski – Mac Innis, 1986, Strategic brand concept-image management, Journal of Marketing, Oct., 135/145

(6) Fragale M., 2011, Sai con chi ti hanno visto in giro? Implicazioni del co-branding, tra pubblicità, fiducia e associazione tra marchi, European Marketing Psychology Journal, February. 

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Note sull’autore

Manuela Fragale è  Giornalista Pubblicista e Dottore Commercialista.

Ha conseguito la Laurea in Scienze Economiche e Sociali, a indirizzo economico, presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi della Calabria, Dipartimento di Organizzazione Aziendale e Amministrazione Pubblica, discutendo la tesi sperimentale in Marketing “Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali”. Si è specializzata con il Corso di Alta Formazione post lauream “Il giornalismo economico. Comunicare e informare al servizio di giornali, imprese e istituzioni” e con il Corso post lauream “Nuovi media per il giornalismo e la comunicazione pubblica”. Dal 2001 è collaboratrice di diverse testate giornalistiche italiane ed estere, docente di giornalismo economico, responsabile di uffici stampa.

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Applicazioni della Teoria dell’Azione Ragionata ai comportamenti di acquisto

Numerosi studi applicati al marketing hanno trovato conferme della possibilità di utilizzare la TPB e la TRA per analizzare i comportamenti del consumatore e formulare strategie di marketing avanzate.

Il potere predittivo del modello è alto per numerosi tipi di acquisto, e quindi costituisce uno strumento indispensabile per capire il fenomeno della vendita e dell’acquisto. Ne approfondiremo alcune caratteristiche.

Partiremo dal modello fondamentale, la Theory of Reasoned Action, applicandola al comportamento di acquisto.

Esponiamo di seguito il modello, che servirà da mappa di navigazione per la parte rimanente del capitolo.

La motivazione all’adattamento e le aspettative altrui

Come vediamo, l’individuo (cliente o buyer) è sottoposto a due pressioni principali: il gradimento individuale (atteggiamento verso l’acquisto: mi piace o non mi piace questo prodotto?) e la reazione anticipata dei gruppi di riferimento (o norma soggettiva): come reagiranno gli altri?

La terza variabile che interviene è la motivazione all’adattamento (motivation to comply).

Per “motivazione all’adattamento” si intende quanto l’individuo sia o meno propenso ad adattarsi alle aspettative dei gruppi di riferimento.

In sostanza questa variabile ha a che fare con il livello di autonomia decisionale dell’individuo – una variabile che differisce molto da persona a persona, e anche – nella stessa persona – da situazione a situazione.

Esempio di esplicitazione della componente normativa:

La mia famiglia pensa che

Io dovrei ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Io non dovrei

Comprare una BMW cabrio

Esempio di esplicitazione del livello di motivazione all’adattamento:

In genere, nell’acquistare un’auto, valuto anche l’opinione della mia famiglia

Per niente  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Moltissimo

La psicologia delle scelte di acquisto è resa complessa dal fatto che in molte situazioni:

  • L’individuo non possiede un atteggiamento dicotomico (bianco o nero, buono o cattivo) verso il prodotto/soluzione, ma ne coglie le sfumature. Di un computer Apple posso ad esempio considerare eccezionale il look, ma posso nutrire riserve sulla interscambiabilità dei dati. La domanda giusta non è tanto “piace o non piace”, ma cosa piace e cosa non piace del prodotto/servizio.
  • L’individuo non ha una sola persona o un solo gruppo cui fare riferimento, e le attese latenti dei diversi gruppi sono spesso in antitesi. Per un PR di discoteca, la famiglia può attendersi un abito sobrio, mentre in discoteca esiste un’attesa di abbigliamento trendy. Quindi a quali gruppi dare ascolto? Chi accontentare, chi scontentare? E poi: dare ascolto o agire in totale autonomia? E con che conseguenze?
  • Le pressioni culturali e i messaggi educativi ricevuti dai consumatori creano dissonanza: a volte spingono l’individuo verso un elevato stato di autonomia, ma allo stesso tempo chiedono conformità e non-devianza dalle regole vigenti e capacità di adattarsi alla cultura circostante.

1.1.1.1.      Come si formano le intenzioni d’acquisto

Le ricerche hanno dimostrato che i due fattori primari (atteggiamento e componente normativa) non forniscono un contributo sempre uguale alla formazione delle intenzioni.

In alcune circostanze le intenzioni dell’individuo sono determinate in larga misura dal gradimento verso il prodotto, e le considerazioni normative giocano un ruolo minoritario o nullo, mentre in altre circostanze il fattore normativo ha un peso molto elevato, e le valutazioni personali sul prodotto vengono messe da parte.

Il peso (Weight) dei due fattori nell’influenzare le intenzioni quindi è variabile.

Le intenzioni comportamentali di un individuo sono una duplice risultanza della componente attitudinale e della componente normativa, ciascuna appropriatamente soppesata.[1]

Fig. 45 – Peso delle componenti sull’intenzione comportamentale

Realizziamo ora un esempio di applicazione del modello di analisi ad un comportamento di acquisto di una autovettura[2].

Valutazione dell’intenzione comportamentale:

Avendone la disponibilità, acquisterei una BMW modello cabrio

Probabile  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Improbabile

Valutazione dell’atteggiamento verso il prodotto:

La mia opinione è che la BMW modello cabrio sia un’autovettura

Buona  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Pessima
Sicura  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Insicura
Di qualità elevata  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ Di scarsa qualità

Valutazione della componente normativa:

Sono convinto che la mia famiglia reagisca

negativamente  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ positivamente

alla mia decisione di acquistare una BMW cabrio

Sono convinto che i miei colleghi di lavoro valutino

negativamente  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ positivamente

il fatto che io acquisti una BMW cabrio

Valutazione della propensione ad adattarsi alle aspettative altrui

In genere, nell’acquistare un’auto, tengo in considerazione ciò che la mia famiglia si aspetta da me

Per niente  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ moltissimo

Per l’acquisto dell’auto, considero l’opinione dei miei colleghi di lavoro

Per nulla importante  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ molto importante

Rispetto alla valutazione della propensione all’adattamento, è necessario monitorare non una “generica propensione”, ma la intenzione specifica ad adattarsi ai singoli diversi gruppi o persone che compongono il quadro psicologico degli “altri rilevanti”. Una formulazione errata è la seguente:

Per l’acquisto dell’auto, penso sia importante fare riferimento alle possibili reazioni dei miei colleghi di lavoro e dei miei amici

Per nulla importante  ___  ___  ___  ___  ___  ___  ___ molto importante

Il motivo dell’errore è che le reazioni degli amici intimi possono essere molto diverse da quelle dei colleghi di lavoro, e quindi potremmo essere tratti in inganno da domande mal formulate.


[1] La formulazione di base della teoria dell’Azione Ragionata è la seguente: BI = (AB) W1 + (SN) W2, dove BI si riferisce alla intenzione comportamentale (Behavioral Intention), AB rappresenta l’atteggiamento verso il comportamento (Attitude towards Behavior), SN rappresenta la norma soggettiva (Subjective Norm) o atteggiamento previsto dei gruppi di riferimento, mentre W1 e W2 sono i pesi di ciascun fattore (Weights).

[2] Le tematiche metodologiche riferite alla misurazione delle variabili psicologiche di prodotto necessiterebbero una ampia trattazione apposita, che non è possibile realizzare in questo contesto. L’esempio successivo è quindi puramente indicativo delle aree di ricerca e non esaustivo delle metodologie scientifiche di misurazione adottabili.

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Copyright, Articolo di Daniele Trevisani, estratto dal volume “Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica”, Milano, Franco Angeli editore.

Materiali didattici in uso presso Gruppo Consum-Attore, Scuola Nazionale Coop

Il modello è stato sviluppato per prevedere i comportamenti nei quali il soggetto non dispone del completo controllo volitivo, perché qualche barriera interna od esterna si frappone all’azione.[1]



La teoria prevede che anche un compito difficile può essere tentato, se la percezione di potercela fare è alta (del tipo “potrei persino lanciarmi da un grattacielo, se penso di aver gli strumenti per atterrare bene”).

Viceversa, anche azioni semplici non verranno attuate, se l’individuo percepisce barriere tali (interne o esterne) che lo possano bloccare (Es: “non ce la farò mai a parlare a quella persona, sono troppo timido”).

Queste percezioni partono dall’esperienza passata, da un analisi del proprio stato attuale, e dall’anticipazione di circostanze future (credenze sul futuro).

Uno dei contributi importanti fornito dalla T.P.B. consiste nel far emergere l’importanza delle credenze del soggetto come principali determinanti del suo comportamento: credenze soggettive, e non realtà oggettive.

Le credenze, come tali, possono essere anche profondamente errate, dovute a disinformazione, o scarsa conoscenza di stati reali, situazioni oggettive e dati di fatto.

Nel modello osserviamo infatti che:

  • sono le credenze sugli esiti dei comportamenti a creare l’atteggiamento verso l’intraprendere o meno un’azione (non le prove reali sugli esiti dimostrabili del comportamento);
  • sono le credenze su come gli altri reagiranno, a creare la percezione di doversi adattare alle aspettative altrui (non la conoscenza reale di come gli altri reagiranno, ma una pura ipotesi anticipativa di tale reazione);
  • sono le credenze del soggetto rispetto a ciò che egli può o riesce a fare, e non le sue reali capacità, a limitare il campo del fattibile.

1.1.1.             Behavioral Beliefs: le credenze comportamentali

Le credenze comportamentali collegano il comportamento target ai suoi esiti previsti. Es: “credo che per avere maggiore forma fisica si debbano assumere molte vitamine”. Questo pensiero rappresenta una pura credenza, che in alcuni casi non trova riscontro nella realtà. Infatti l’assunzione di vitamine, da sola, non è sufficiente a creare forma fisica, e in alcuni casi di sovradosaggio può anzi danneggiare l’organismo. In sintesi:

  • Una credenza comportamentale è la probabilità percepita che il comportamento target produca un certo risultato (outcome), un risultato che potrà essere positivo o negativo.
  • La somma delle credenze possedute dall’individuo forma l’atteggiamento verso il comportamento.

Poniamo il caso di un consumatore di fronte alla scelta di acquistare cerchi in lega leggera per la propria auto. Una delle pulsioni verso l’acquisto nasce dalla credenza che il cerchio in lega sia più leggero e riduca gli spazi di frenata dell’auto. Se questo risultato (outcome) è valutato molto positivamente (il cliente è molto sensibile al discorso “sicurezza”), la credenza inciderà positivamente sulla propensione specifica all’acquisto.

La propensione d’acquisto tuttavia è influenza da tutto l’insieme di credenze del cliente. Se una credenza ulteriore è che i cerchi in lega possano arrugginire facilmente, prima dei cerchi tradizionali (un outcome negativo), avremo una fonte di credenze che riduce la propensione all’acquisto.

La scelta si farà più difficile in quanto due credenze diverse, dai risultati attesi opposti (uno positivo, l’altro negativo), sono in conflitto, creando dissonanza cognitiva nel cliente.

Compito di chi vende o agisce nel marketing è quindi scoprire:

  • quante e quali sono le credenze “attive” nel soggetto;
  • quante e quali sono positive, negative, e con che intensità;
  • come le credenze si rapportano tra loro (decostruzione della mappa mentale delle credenze o belief-system);
  • quali credenze sono tra di loro in antitesi, creando dissonanza palese o latente;
  • quali credenze possono essere create per modificare lo stato attuale;
  • su quali credenze è più agevole agire per modificarne la direzione o intensità;
  • quali sono determinate da valutazioni d’esperienza personale, e quali sono basate su fonti non validate.

1.1.2.             Normative Beliefs: le credenze normative

Le credenze normative si riferiscono alle aspettative comportamentali percepite nei referenti importanti per l’individuo (persone o gruppi), quali la moglie o marito, famiglia, amici, colleghi, collaboratori o capi, clienti, partner, concorrenti o fornitori, e altri che assumono funzione di referenti in relazione al ruolo ricoperto e al comportamento in esame.

Le credenze normative (ciò che pensiamo gli altri vorrebbero noi facessimo o non facessimo), in combinazione con le motivazione ad adattarsi alle aspettative altrui, formano la “norma soggettiva”.

In termini psicanalitici, dobbiamo ricordare che il modello TRA non include soggetti importanti che possono anche non essere presenti, ma fungono comunque da “altri soggetti di riferimento”. Gli “altri latenti” o “referenti latenti” sono soggetti cui l’individuo guarda mentalmente per capire se questi sarebbero contenti o meno dell’azione che sta per intraprendere. Vediamo da una nostra trascrizione d’intervista in profondità come questo fenomeno degli “altri latenti” sia presente in modo marcato:

Quando sto per fare qualcosa di importante penso sempre se mia nonna avrebbe voluto o no, lei si che sapeva come si stava al mondo…. era una persona eccezionale. Mi ha cresciuto lei.

I “referenti latenti” possono essere anche figure istituzionali cui l’individuo si ispira per analizzare la bontà di un suo comportamento: Padre Pio, Che Guevara, il Papa, un leader politico ammirato, il collega di tanti anni fa che ha svolto da mentore e ispiratore, un docente carismatico, e altri.

Gli “altri rilevanti reali” sono invece soggetti presenti fisicamente nella vita del soggetto, soggetti con i quali ha realmente a che fare. Questi soggetti sono spesso multipli, nel senso che in molte scelte l’individuo deve render conto a numerose persone e gruppi Es: scegliere un abito ha un’influenza sia sulla famiglia che sul gruppo di persone con cui si lavora. Le loro “opinioni latenti” sulla bontà dell’acquisto agiscono in background sulla scelta.

Anche in questo caso dobbiamo notare che si tratta comunque di credenze: un cliente potrebbe rifiutare un acquisto gradito, nell’ipotesi che la mogli abbia una reazione negativa, o un buyer potrebbe evitare di svolgere un acquisto di soluzioni informatiche per un motivo simile (timore di ripercussioni da parte di colleghi che non apprezzeranno la scelta).

Questo rappresenta un problema dal momento in cui non si tratta di certezze ma di credenze, e come tali suscettibili di errore e percezioni distorte della realtà.

In termini di marketing, il lavoro sulla norma soggettiva richiede al venditore la capacità di modificare la percezione del rapporto individuo-gruppi, in due direzioni:

  • direzione A: emancipando l’individuo dalla pressione percepita dei gruppi, o,
  • direzione B: facilitando l’acquirente a vendere egli stesso l’idea della soluzione ai propri gruppi di riferimento, fornendogli argomentazioni adeguate.

Bisogna, in altre parole, ridurre le pressioni sociali percepite verso il non-acquisto ed eliminare la fonte di obiezione “quelli che contano per me non vorrebbero questo acquisto”.

Nel caso delle opinioni latenti negative sull’acquisto di un prodotto informatico

“se fosse vero, dati alla mano, che questa soluzione fa risparmiare all’azienda 50.000 euro all’anno, a parità di risultato rispetto alla situazione attuale, può essere per Lei interessante parlarne al suo Amministratore Delegato? Come pensa reagirà? Quali sono i dubbi che potrebbe avere? Che reazione avrebbe?”

Questi casi si inseriscono all’interno dell’ampia gamma delle riflessioni guidate indirizzanti, la cui tecnica verrà ulteriormente ampliata nei prossimi lavori di ricerca del metodo ALM.

1.1.3.             Control Beliefs: credenze sulle proprie capacità di controllo della situazione

Le credenze sul controllo degli eventi e sulle proprie capacità di azione sono al centro dell’intenzione di fare o no fare, agire o non agire, acquistare o non acquistare. “Sarò in grado di far digerire questo acquisto a mia moglie?” può chiedersi un marito. “È bello, ma sarò in grado di rendere realmente funzionante il nuovo sistema informatico?”, potrebbe chiedersi il buyer di un’azienda? “Sarò in grado di affermarmi anche se dovessi incontrare atteggiamenti ostili?” “Ho il controllo della situazione?” “Ce la posso fare?” sono altre domande inerenti le credenze sul controllo.

Il controllo comportamentale percepito si riferisce alla riflessione del soggetto rispetto alla sua abilità di “performare” un certo comportamento[1].

Le credenze sul controllo hanno a che fare con le presenza percepita di fattori che possono facilitare o impedire la prestazione o comportamento. Poniamo il caso di un manager che debba affrontare un discorso in pubblico: se anticipa tra gli uditori la presenza di elementi ostili, ma si ritiene in grado di dominarli, andrà tranquillamente verso la prestazione. Se non ritiene di avere le energie sufficienti per farlo, cercherà di evitare la situazione.

Il problema dei control beliefs non dipende solo dalla forza delle sfide esterne, ma anche e soprattutto dalla capacità interna che l’individuo sente di possedere, in relazione alle sfide (stato bio-energetico e psico-energetico dell’organismo)[2].

Anche sfide banali possono apparire gigantesche se i control beliefs sono negativi. Al contrario, il soggetto che sente di possedere grado elevato di autostima, sicurezza di sé, autocontrollo, e livelli energetici elevati, percepirà le condizioni per realizzare una buona prestazione, sia essa comunicativa, o in qualsiasi altro contesto comportamentale.

Relativamente all’acquisto, il cliente basa le sue credenze di controllo sulla base di passate esperienze, e giungere alla conclusione che “sì, sono in grado di gestire questa situazione, quindi procedo verso l’acquisto”, oppure “no, non ce la posso fare, è troppo difficile per me far passare la cosa, non sono in grado, non ce la faccio”, e quindi non procedere all’acquisto.

Le credenze sul controllo sono assolutamente diverse dal reale controllo che l’individuo possiede. Il controllo comportamentale reale si riferisce alle reali abilità, capacità e strumenti e altri prerequisiti posseduti, necessari per produrre un certo risultato o azione. Il controllo percepito si basa invece sulle credenze.

1.1.3.1.      La percezione di disponibilità economica, fattibilità e finanziabilità dell’investimento come leve facilitanti

La T.P.B. è in grado di spiegare numerose scelte del consumatore. I campi di applicazione di questo modello comportamentale sono vasti, e spaziano dal marketing finanziario al marketing turistico, dai comportamenti di consumo individuale agli acquisti aziendali. Ad esempio, nel marketing sportivo diverse ricerche evidenziano che la scelta di uno sport si basa spesso su percezioni errate di ciò che si è o meno in grado di fare. Queste credenze – errate – influenzano comunque la gamma di sport che si scelgono[3] (es: “non ce la farò mai a fare karatè” – profezia autoavverante che si ripercuote sull’atto di scelta).

La credenza “non ce la posso fare” caratterizza anche gli aspetti finanziari di molti acquisti.

Tra le cause che possono (1) bloccare o (2) fornire un “lasciapassare” all’acquisto, si inserisce un importante elemento del control belief: la percezione di poter finanziare l’investimento, di essere o non essere economicamente all’altezza della spesa.

Esistono infatti acquisti o investimenti aziendali che (a) sono personalmente ritenuti utili (= atteggiamento positivo), (b) non trovano barriere all’acquisto da parte dei gruppi di riferimento (= lasciapassare normativo), ma (c) sono percepite come troppo onerose in relazione alle disponibilità personali o aziendali (= blocco sul senso di controllo dell’investimento).

Nel metodo ALM è necessario porre attenzione sia ai dati oggettivi (es: il fatturato aziendale, la disponibilità economica misurabile) che al sistema di credenze dell’individuo.

I blocchi d’acquisto non partono solo da reali condizioni finanziarie o da vera indisponibilità ma anche da barriere mentali.

La percezione di non poter finanziare un investimento deriva spesso, nella nostra esperienza, da una errata allocazione dei budget mentali: casi in cui le risorse finanziarie esistono, ma sono mal distribuite.

In questi casi alcuni budget di spesa improduttivi sono sovrafinanziati, mentre nuove possibilità di investimento, più produttive, non hanno ancora trovato “canali mentali” aperti nel cliente[4]. Il caso tipico è dato dalla carenza di budget per la formazione. La formazione aziendale, se ben condotta, produce in realtà un ROI (Return on Investment) molto elevato, rispetto a spese in investimenti materiali che rimangono spesso inutilizzati.

Il venditore consulenziale dovrà quindi sapersi muovere su diversi fronti:

  • Aiutare il cliente a dirottare budget mentali da spese improduttive a nuove forme di investimento più produttivo. Il lavoro sui budget mentali implica un processo consulenziale e pedagogico sul modo di gestire le risorse del cliente, un’attività di che richiede grande professionalità.
  • Saper gestire la dilazione nel tempo dell’investimento (es: rateizzazione)-
  • Saper suggerire soluzioni di finanziamento dell’investimento tramite fonti diverse (da fonti pubbliche, quali i finanziamenti agevolati, a fonti private di credito).
  • Saper creare messaggi e comunicazione centrata sul ritorno dell’investimento (creare credenze positive su come l’investimento metterà il soggetto in grado di produrre più utile e fatturato, e quindi di ripagare abbondantemente la spesa).

Il supporto professionale del venditore/consulente consiste quindi nel creare maggiore percezione di controllo sulla finanziabilità, fattibilità e ritorno dell’investimento (messaggio: “anche tu puoi farlo”), sino a dirottare risorse da budget improduttivi ad altri budget (consulenza sui budget mentali).

Il consulente d’acquisto che agisce sui control beliefs si trova quindi ad agire non solo come consulente “di risultato” (cosa otterrai dall’investimento) ma anche come consulente sul metodo di finanziamento, là dove esistono barriere mentali dovute a credenze errate da parte del cliente sul fatto che l’investimento non sia alla sua portata.

Il consulente che intende agire sui control beliefs deve creare una relazione di aiuto nei riguardi del cliente, relativa al come implementare la soluzione. Questo significa accompagnare il cliente nel processo di cambiamento.

Ad esempio, una soluzione informatica costosa, ma gradita e produttiva, può trovare barriere dovute ai control beliefs quando il cliente pensa di non essere in grado di gestire la transizione al nuovo sistema informatico (difficoltà di migrazione).

Il consulente che offra un servizio di accompagnamento, tutoraggio e coaching nella transizione/migrazione al nuovo sistema rimuoverà in questo modo diverse barriere legate alla percezione “non ce la posso fare”, che caratterizza i control beliefs negativi. Questo significa vendere qualcosa di ben superiore al prodotto/servizio: la capacità di “vendere sicurezza”.


[1] Performare (to perform) è il verbo utilizzato dagli autori della TPB, e questo esprime il senso più profondo della sensazione di capacità nel fornire una prestazione.

[2] Fonte: Ricerche dell’autore (in corso) sulle relazioni tra sistemi energetici e prestazioni comunicative. Per ottenere informazioni sullo stato di avanzamento e prossime pubblicazioni inerenti il tema, inviare una mail a dt@studiotrevisani.it

[3] Bryan, A. D. e Rocheleau, C. A. (2002). “Predicting Aerobic Versus Resistance Exercise Using the Theory of Planned Behavior”. American Journal of Health Behavior, Volume 26 Number 2, March/April 2002.

[4] Per un approfondimento sulle teorie dei budget mentali, vedi capitolo 8 (“Budget Mentali e psicologia economica”) nel volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Milano, FrancoAngeli, 2002.


[1] Vedi Ajzen, I. (1991). “The theory of planned behavior”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211.

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Copyright, Articolo di Daniele Trevisani, Studio Trevisani, sintesi didattica al volume “Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica”, Franco Angeli editore, Milano.

di Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it, copyright

Temi fondamentali:

  • Stimoli nei punti di acquisto
  • Ritmo di Presentazione degli Stimoli (RPS)
  • Attenzione sostenuta: capacità di mantenere l’attenzione su per un considerevole periodo, tenere alta la capacità di selezione, monitoraggio e controllo.
  • Vigilanza:  la capacità di monitorare nel tempo eventi con bassa frequenza d’accadimento.
  • Ergonomia del cliente: tenere in considerazione il funzionamento biologico del cliente durante le fasi di acquisto e il suo affaticamento
  • Marketing Umanistico: attività aziendali che mettono il cliente e i suoi bisogni al centro della progettazione, con forte attenzione alla componente etica, valoriale, esperienziale ed emozionale del cliente stesso

Articolo completo

Se c’è qualcosa che non manca negli spazi di acquisto sono gli stimoli: colori, prezzi, centinaia di articoli e referenze, fotografie, packaging, promoter, pubblicità in-store, visual merchandisng, messaggi acustici, odori, assaggi, suggerimenti altrui, promozioni, e via così… sino a giungere ad un vero e proprio bombardamento di informazioni, di richieste, una condizione di iperstimolazione del cliente. Questo paga sempre? La ricerca dice: non sempre. Ma nemmeno paga una sensazione di vuoto e desolazione, un deserto, un senso di povertà o carenza di stimoli.

Cosa fare quindi? Le strade esistono, vediamo di capire meglio quali poter percorrere… senza pretesa di esaurire l’argomento, ma anzi di aprirne la discussione e avviare un ragionamento per fini positivi e con forti implicazioni pratiche.

Possiamo subito anticipare che si profila un nuovo ruolo per chi gestisce gli spazi di vendita (o meglio, gli spazi di acquisto, vista la centralità del cliente in questo processo): la gestione della psicologia dell’attenzione e le varianze di stimolazione (sia per densità che intensità e varietà), che offrono gli ambienti, le persone, i prodotti, gli spazi e l’insieme di esperienze d’acquisto. Questo mix di attenzioni dà luogo al Marketing Umanistico e al Marketing Percettivo.

Il concetto di base su cui si basa la psicologia dell’attenzione nei punti vendita è semplice: A fare acquisti è un essere umano. Un essere biologico, con tutte le sue esigenze fisiche, e non solo culturali. Un essere fatto di carne, pelle, muscoli, nervi. Un essere che si può affaticare, stancare, persino demotivare verso il fatto stesso di fare la spesa, realizzare acquisti, sino a viverlo come una necessità dolorosa anzichè come un momento piacevole. Nessuna famiglia può esimersi dall’acquistare. Chi è sensibile al tema dell’acquisto non può esserlo solo per il numero finale che appare nei bilanci. Bisogna entrare nel Come avviene l’acquisto, e non basta nemmeno concentrarsi sul Cosa Quanto viene aquistato. Per gli scettici, è sufficiente dire che il Come influenza sia il Cosa che il Quanto (in termini di numeri). Ma non solo: qualifica la distintività, il posizionamento nella mente del consumatore, il Brand stesso.

La mia ricerca in questo campo sta mettendo al centro dell’analisi il tema delle varianze spaziali: alternanze di zone ad alta richiesta attentiva accanto a “zone di recupero”, dove il cliente possa ricaricare i meccanismi attentivi ed avere nel complesso una esperienza di acquisto più utile, produttiva per sè, meno ansiogena, più cosciente, più umana e in ultimo più positiva anche per chi la vive. I metri quadri non cambiano, cambia la loro disposizione. Aumenta la consapevolezza, aumenta la possibilità di vivere l’aquisto con senzazioni piacevoli di benessere e non come fonte di stress. La Consumer Anxiety, del resto, è uno dei temi più forti e recenti della Consumer Research in generale, e dimostra che i clienti che vivono l’acquisto come uno stress lo rifuggono o compiono atti d’acquisto irrazionali persino a loro danno.

Al centro di questo modo di vedere, vi è la concezione etica del cliente come essere umano e non solo come macchina d’acquisto, di cui spingere il “Buy Button” L’ergonomia,  l’attenzione per la persona e i valori, pagano chi riesce a far proprio questo valore, nei fatti, non solo sulla carta.

Per chi gestisce spazi di acquisto, si tratta del prendere coscienza del ruolo giocato dalla Psicologia dell’attenzione e come questo impatta il cliente o fruitore dello spazio, quando l’eccesso di densità informativa e l’eccesso di richieste di attenzione (densità attentiva) saturano l’information space, distruggono anzichè costruire,.

Come creare spazi che rispettino maggiormente la persona e diano esperienze più positive? Esiste un beneficio aziendale evidente nello stimolare il ritorno (fidelizzazione) verso un luogo che ti ha lasciato una esperienza positiva?

In questa prospettiva in corso di studio, i clienti possono essere assimilati a “digestori di stimoli”, e andare incontro a fenomeni di “indigestione” o invece di “ipostimolazione”.

Facciamo un esempio molto pratico sotto forma di metafora, muoviamoci per un attimo su un altro piano. Immaginiamo di essere al ristorante, proviamo a comparare un’esperienza di acquisto ad una esperienza culinaria… notiamo immediatamente molte similitudini. Entriamo in un ristorante, iniziamo ad orientarci, ci sediamo, scegliamo qualcosa, spesso con scelte di fatto diverse dalle aspettative con cui eravamo entrati, a seconda degli stimoli che percepiamo all’interno… poi  arriva il cibo. Mentre mangiamo, il nostro stomaco ci lancia segnali su come sta andando, ci informa su quando è troppo pieno o vuoto, ci dice se “ci sta ancora qualcosa”, o “è meglio fermarsi”, a volte si lascia prendere dal “grappino della casa”…, a volte si ferma all’antipasto, ma in ogni caso sono attivi fenomeni di vigilanza continua e attenzione, che ci portano in genere ad evitare stati di sovralimentazione grave (star male per eccesso di cibo) o ipoalimentazione grave (alzarsi con una fame ancora elevata)…. questo salvo alcuni fenomeni di “cene di fine corso”, “addi al celibato”, e altre evenienze occasionali, in cui il meccanismo di controllo salta… ma questa è altra faccenda… (scientificamente, si tratta di un fenomeno ben noto di allentamento della vigilanza).

Numerosi studi dimostrano che esiste difficoltà a sostenere l’attenzione e vigilanza per lungo periodo. Sia i compiti troppo difficili, che i compiti troppo facili, riducono ancora maggiormente la capacità di attenzione. Anche la ritmicità di presentazione (mono-tonia) e la cadenza invariata per tipo e qualità degli stimoli (forme, luci, colori, suoni, persone) diminuiscono le capacità attentive.

Dobbiamo quindi prestare estrema attenzione al concetto che io chiamo Ritmo di Presentazione degli Stimoli (RPS), un concetto che ho elaborato per valutare le sessioni didattiche e di formazione manageriale che conduco, e si presta molto bene ad essere utilizzato in sede di psicologia dei fenomeni di acquisto. Il conetto prende in considerazione le cosiddette Varianze Zonali o Emergenze (aree che si distinguono da altre per le stimolazioni che offrono). La psicologia del marketing ha già evidenziato che i clienti sono anche e soprattutto cercatori di esperienze positive (positive sensation seekers) e non solo di prodotti. Acquistano un mix di esperienze e prodotti, e se l’esperienza è monotona o negativa cercheranno lo stesso prodotto altrove (approfondimenti al volume Psicologia di Marketing e Comunicazione al link http://www.studiotrevisani.it/alm2/ ).

Troppo spesso le imprese focalizzano le proprie risorse sulla qualità del prodotto, sulle caratteristiche intrinseche del bene o servizio, dimenticando che la qualità complessiva percepita (e quindi la soddisfazione complessiva del consumatore) proviene anche dal canale distributivo, il luogo d’aquisto in sè vale almento quanto il prodotto e il prezzo. E non solo, contano il rapporto personale con l’erogatore del servizio e con la rete di vendita e di assistenza.

Una breve sintesi del concetto è esposta nel volume Psicologia di Marketing http://www.studiotrevisani.it/alm2/interazioni-cs.htm:

…. è necessario distinguere i concetti di customer satisfaction di prodotto (CSP) e customer satisfaction di canale(CSC) o channel satisfaction.

La CSP riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto o servizio (composizione, struttura, performance).

La CSC include: (1) componenti relazionali e (2) componenti logistiche, che sommate producono la qualità complessiva del servizio erogato dal canale distributivo: capacità di rapporto interpersonale, cortesia, tempi di risposta, servizio post-vendita e assistenza, la facilità di accesso al luogo di distribuzione, la facilità di acquisizione del prodotto/servizio, il rispetto dei termini e condizioni di consegna.

E la ricerca prosegue. I contributi delle neuroscienze dicono oggi che nella Channel Satisfaction (la soddisfazione verso il punto di acquisto) rientra oggi anche il rispetto cognitivo, la comprensione del bisogno di rispettare la fisiologia umana e non “spremere” le persone, offrire loro rispetto umano, ambienti d’acquisto positivi, e attenzione a nuovi bisogni.

Nel volume “Il Potenziale Umano” (vedi scheda al link http://www.studiotrevisani.it/hpm2/index.htm) ho potuto iniziare un accenno basato sulle neuroscienze: se vogliamo rispettare la fisiologia umana (e rispettare oltretutto la persona umana, che non è poco) dobbiamo variare gli stimoli che riceve un cliente (utente formativo, o cliente in fase di aquisto) tenendo conto della alternanza tra simolazioni del sistema nervoso parasimpatico e stimolazioni del sistema nervoso simpatico. Questo, ad esempio in campo di formazione manageriale, determina la necessità di alternare:

  1. training centrato sul sistema nervoso simpatico (attività di tipo agonistico, aggressivo, competitivo, ad alta tensione, under pressure) vs.
  2. training centrato sul sistema nervoso parasimpatico (attività di tipo rilassato, calmo, sereno, tranquillo, meditativo, low pressure).

Allo stesso modo avremo in area marketing:

  • spazi e zone di acquisto centrate sul sistema nervoso simpatico (maggiore densità informativa, maggiore richiesta di elaborazione cognitiva e attenzione nel cliente) vs.
  • aree e isole emotive nei punti di acquisto centrate sul sistema nervoso parasimpatico (attività/spazi/ambienti di tipo rilassato, calmo, sereno, tranquillo, meditativo, low pressure), come inserti dispazi verdi,  micro- o macro-aree di rilassamento visivo con stimoli naturali, angoli uditivi e visivi di decompressione (il che non significa ambiti visivi vuoti, ma ambiti con funzione di riduzione dell’arousal, o riduzione dell’attivazione forzata).

La modalità di frazionamento e differenziazione tra attività che interessano il sistema nervoso simpatico (alta attivazione agonistica e attentiva) vs. attività che interessano e stimolano prevalentemente il sistema nervoso parasimpatico (rilassamento e recupero), riguarda indistintamente il lavoro sul corpo (es, medicina psicosomatica) così come la formazione aziendale (corsi di formazione per manager e formazione del personale) il il coaching, l’ingegneria dei momenti di acquisto e l’ingegneria degli spazi di acquisto (consumer engineering)

Come ho potuto segnalare nel volume “Il Potenziale Umano”, nel metodo HPM viene utilizzata in particolare la “cartografia di Fisher”[1], una metodica poco nota, di frontiera, nata per mappare gli stati mentali, la percezione, sino agli stati alterati di coscienza (ASC – Altered States of Consciousness).

Si tratta di un’area di studi di alto interesse negli anni ‘60 e ‘70, oggi poco frequentata, ma assolutamente utile per localizzare i tipi di attivazione mentale. Questa scala è stata da me ulteriormente rielaborata ed utilizzata su più fronti, per progettare training variati in termini di intensità e tipo di esperienza, e portare nuovi concetti nella psicologia umanistica dell’acquisto, una psicologia del marketing che rispetta la persona.

In generale, le tecniche di frazionamento servono per evitare la monotonia e la noia, ma anche la perdita di efficacia di una tecnica che arriva inevitabilmente in seguito alla mancanza di varietà nel tipo di lavoro allenante svolto o negli stimoli presenti. Sequenze di input e stimoli, in cui le varie tipologie di stimolo (nel marketing), di  esercizio o esercitazione (nella formazione aziendale) vengono combinate nel tempo, danno luogo a maggiore varietà e maggiore efficacia, perchè rispettano i bisogni basilari della fisiologia umana.

Bene. Questo vale per chi vuole far propri alcuni concetti basilari e fondamentali di una nuova psicologia del marketing umanistico. Come farlo. Occorre mettere mano ai metri quadri e variarli. Occorre costruire isole esperienziali d’acquisto (mondi emotivi, isole connotate, “emergenze” merceologiche) affiancate a zone di decompressione cognitiva, nei quali è possibile inserire ogni tipo di stimolazione naturalistica, elementi architettonici connotati, zone verdi interne, zone di relax, angoli di meditazione d’aquisto, zone di consulenza d’aquisto, zone di problem-solving d’acquisto… e tanti altri strumenti (non mi è possibile sviluppare in questo spazio un intero manuale, ma le tecniche esistono).

Tradurre questi concetti in pratica è assolutamente possibile. Soprattutto, attraverso azioni di perceptual engineering (ingegneria esperienziale), attività che uniscono un lavoro di tipo architettonico (diversa disposizione delle merci, illuminazioni, aree e zone di acquisto diversificate, intervento dei sensi e marketing polisensoriale), visual merchandising innovativo centrato sulle “isole esperienziali” (assolutamente diverso da quello classico), nuove geometrie interne, nuova e diversa formazione del personale di contatto, formazione forte dei manager sui principi del marketing percettivo, iniziative di sensibilizzazione della direzione aziendale per i nuovi temi di psicologia del cliente, una grande voglia di creare spazi di aquisto positivi, unita al know-how necessario, e… un forte valore di fondo: considerare il cliente come un essere umano.

Poche aziende hanno oggi la sensibilità per farlo, ma chi investe oggi su questi punti sta costruendo i fattori reali del suo vantaggio competitivo.

Daniele Trevisani


[1] Fisher, Roland (1971), A Cartography of the Ecstatic and Meditative States, in: Science 26 November 1971: Vol. 174. no. 4012, pp. 897 – 904.