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Fiducia e cliente

  • Source Credibility: Credibilità della fonte
  • Trustworthiness: essere degni di fiducia, meritevoli sul piano morale, potersi fidare di… sul piano umano
  • Expertise: competenza tecnica
  • Coerenza, nei
    • Messaggi
    • Comportamenti
    • Ambienti
  • Andare a caccia di dissonanze
  • Attenzione al cliente come persona (fattore umano)
  • Rispetto
  • Fiducia e legame con la soddisfazione (customer satisfaction)
  • Emozioni e segnali (consci e inconsci) ricevuti nel punto vendita = reazioni viscerali che si sviluppano nel punto vendita a contatto con ambienti e persone
  • Reazioni viscerali (istantanee, interiori, preconscie, non mediate dalla ragione, frutto di una elaborazione immediata)
  • Fiducia come “bonus” che crea benevolenza
  • Bonus euristico – credito relazionale che “lascia in secondo piano” difetti minori e predispone le persone meglio rispetto a quanto sarebbe se non vi vosse tale atteggiamento positivo verso il brand, il prodotto o la persona
  • Doppio livello di fiducia
    • Fiducia del cliente verso l’azienda
    • Fiducia del collaboratore verso l’azienda – il collaboratore stesso si fida dell’azienda? Che immagine ne ha? Come ne parla con gli altri all’interno? Come ne parla ai clienti?
  • Strategia di intervento sulla fiducia
    1. Analisi dei livelli di fiducia percepita, sia generale che localizzata
    2. Localizzazione di aree critiche
    3. Impegno verso la risoluzione
    4. Intervento concreto per il miglioramento
    • Capacità di localizzare le priorità su cui intervenire
    • Segmentazione e localizzazione (tangibles vs intangibles)
      • Aspetti tangibili e intangibili della fiducia
      • Aspetti tangibili per l’area food
      • Aspetti in tangibili per l’area food
      • Aspetti tangibili per l’area non-food
      • Aspetti in tangibili per l’area non-food

    Relazione tra fiducia e risorse umane

    • Responsabilità organizzative per la fiducia
      • Chi
      • Per cosa
      • In quali ruoli
      • Con quali confini
      • Come avviene la “delega” per il presidio dei fattori che generano fiducia o sfiducia
      • Localizzazione delle penombre organizzative e zone d’ombra nei confini di responsabilità
      • Chiarire le responsabilità
      • Comunicare al personale e sensibilizzarlo
      • Interventi di sensibilizzazione del personale sul tema della fiducia e percezione della fiducia nel cliente, dai comportamenti ai segnali deboli, aspetti visivi, olfattivi, ambientali, di prodotto
      • Buonsenso vs. procedura
      • Stereotipi e falsi miti sul buon senso “lo sanno tutti che…” o “lo capisce anche un bambino che…” non sono ragionamenti sufficienti. Cosa, quando e quanto possiamo lasciare al buon senso
      • Differenza tra addestramento e sensibilizzazione del personale. Addestramento: devo dirti ogni possibile cosa su cui intervenire e come farlo. Sensibilizzazione: devo metterti in condizione di accorgerti da solo delle cose
      • Cosa dobbiamo inserire in “procedure”
      • Quanta discrezionalità dobbiamo lasciare?
      • Autorevolezza vs. autorità. Autorevolezza come capacità di creare partecipazione. Autorità come strumento gerarchico che non genera automaticamente autorevolezza
      • Il valore dell’esempio
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    di Roberto Meglioli resp. Servizio Marketing Coop Consumatori Nordest, Roberta Neri Ricerche e Ascolto Coop Adriatica, David Orvieto Area Commerciale Sait

    Tutti i giorni si vendono o si acquistano prodotti e servizi ma incartati di fiducia, significati, valori.

    Il flusso di messaggi trasmessi ai consumatori avviene all’interno di ogni punto di vendita tramite le merci, la loro esposizione, il rapporto con il personale.

    Prodotto servizio e relazione sono ciò che vendiamo, come lo esponiamo e valorizziamo, come lo raccontiamo.

    Ogni segnale, ogni messaggio all’interno del canale comunicativo “punto di vendita” raggiunge il consumatore anche tramite i segni involontari.

    Dobbiamo porre attenzione a come raccontiamo ciò che offriamo con competenza e passione.

    Competenza relativamente al prodotto e passione come accento della relazione.

    Si tratta di trasmettere tramite l’esposizione del prodotto segnali caldi e coinvolgenti che diano la sensazione di aiuto, supporto, accompagnamento, facilitazione visiva dell’atto di acquisto.

    Il consumatore vive sempre con incertezza la fase critica dell’atto di acquisto. Una valida esposizione può semplificare la lettura tra i prodotti e trasmettere informazioni utili per rassicurarlo nella scelta tra soverchianti possibilità.

    Ad esempio valorizzare prodotti stagionali, di provenienza geografica, ad alta intensità valoriale, oppure in apposite isole tematiche per enfatizzare la presenza di prodotti a scarsa rotazione o di nicchia, o penalizzati dall’allestimento e dal facing, dall’acquisto abitudinario e veloce, dall’assenza di comunicazione pubblicitaria.

    Una percentuale significativa di consumatori acquisisce informazioni ritenute importanti per effettuare l’atto di acquisto direttamente a punto di vendita. Ci scontriamo con la necessità da parte del consumatore di capire, decodificare, ricordare, porre attenzione su testi e messaggi.

    Avanza una cultura orale immersa nel frastuono di innumerevoli fonti comunicative.

    La comunicazione nel punto di vendita deve essere semplice, immediata, trasparente, esaustiva quanto basta per essere utile, onesta.

    L’interazione anche occasionale, che il personale ha con il cliente rappresenta un momento essenziale per trasmettere rispetto e attenzione nei suoi confronti, credibilità e competenza dell’insegna.

    Il consumatore vede il singolo addetto al quale si rivolge per ottenere un consiglio all’acquisto come il rappresentante principale dell’organizzazione di vendita.

    Occorre nei pochi secondi di interazione con il cliente trasmettere messaggi verbali e non verbali che comunichino: accuratezza nell’abbigliamento e nella presenza, disponibilità all’interazione, ascolto e comprensione di quanto comunicato dal cliente, sensazione di interesse e affidabilità, appiglio per la soluzione alla problematica avanzata.

    Non trascurare la fase di chiusura salutando gentilmente.

    La fiducia può portare ad uno stato di benevolenza del consumatore nei confronti di una marca o di un’insegna a tal punto da scusare e giustificare determinati errori a patto che siano riconosciuti ed affrontati anche in caso di risoluzione non positiva.

    Ambiente, punto di vendita, dipendenti devono trasmettere con coerenza segnali che costruiscano passo a passo una fiducia cumulata nell’agire quotidiano.

    Il legame tra soddisfazione del cliente e fiducia nel punto di vendita è stringente e direttamente correlato. Chi è più soddisfatto, è più propenso a raccomandare ad altri il punto di vendita, prova piacere ad effettuare gli atti di acquisto, si sente accolto, si sente come a casa propria.

    Un sorriso si ricorda per un sorriso si ritorna.

    Questioni di comunicazione interna, dal volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa“, Franco Angeli editore.

    Obiettivo Strumenti
    Sviluppare una cultura interna condivisa
    1. Realizzare piani formativi che pongano le fondamenta dei valori aziendali e definiscano le linee guida del management, i principi a cui ispirarsi.

    Contenuti del piano formativo da attuare in azienda:

    1. la missione aziendale e il BSS
    2. la visione dell’impresa, dove vogliamo arrivare
    3. i nostri metodi di lavoro e la direzione per obiettivi
    4. le fasi della creazione del valore nel metodo ALM (5 punti)
    5. esercitazioni manageriali, analisi congiunte di scenario
    6. analisi congiunte di ridefinizione della mission
    7. analisi congiunte di creazione di visione
    8. lo sviluppo del mix: tutti i manager realizzano progetti di: sviluppo del prodotto, del servizio, del pricing, della distribuzione, della comunicazione esterna, offrendo i loro contributi settoriali specifici
    9. l’analisi tramite check-list del metodo ALM
    10. la gestione delle linee di azione con i diversi interlocutori aziendali (con i fornitori, con i clienti, con i media, ecc.)
    11. l’impostazione dei comportamenti front-line e lo sviluppo dell’argomentario aziendale di corporate image e product image (vendita dell’impresa, vendita del prodotto)
    Sviluppo di coesione e team-building

     

    1. Creazione di task-force di progetto intersettoriali: gruppi multiarea
    2. Sviluppo della leadership di progetto con affidamento di responsabiltà inequivocabili. Ogni manager e professional deve essere responsabile di qualche progetto di miglioramento, anche limitato
    3. Stage aziendali interni: favoriscono lo sviluppo interculturale e l’acquisizione del know-how diffuso
    Linguaggio comune

     

    1. Sviluppo di un corporate-identity book da diffondere a tutto il personale, contenente il breviario dei termini cardine della cultura aziendale. Da affiancare all’attività formativa
    2. Obbligo di lettura di alcuni testi cardine che i manager devono assimilare per essere all’altezza del loro compito, con successivi test di verifica
    Eliminare lotta interna per le risorse e clan

     

    1. Rotazione dei compiti (job-rotation) applicata ad ogni livello. Stage interni
    2. Allocazione delle risorse orientata agli obiettivi strategici
    3. Formazione alla collaborazione e partnership
    4. Allontanamento del personale che attua comportamenti contrari allo sviluppo dell’impresa
    Accrescere la  densità temporale

     

    1. Costruzione di una to-do-list di breve e medio periodo, per ciascun settore e persona, sviluppo di progetti settoriali tramite con tecniche Gantt
    2. Consolidamento di progetti (incrocio tra diagrammi Gantt) intersettoriali
    Sviluppare estensione della prospettiva temporale

     

    1. Fissare i punti di arrivo nel medio lungo periodo, per l’azienda, per i singoli reparti/aree, e per i singoli profili/persone
    2. Definire i grandi traguardi pluriennali. Far crescere la visione
    3. Realizzare piani strategici di comunicazione interna a tutto il personale (utilizzare tecnica e strategia di comunicazione, strumenti e media evoluti e tradizionali, avvalersi di professionalità adeguate interne ed esterne)
    Responsabilità e rintracciabilità

     

    1. Sviluppo della gestione aziendale per obiettivi e direzione per obiettivi
    2. Tradurre i progetti aziendali in diagrammi attuativi (diagrammi Gantt) identificare ogni responsabilità di fase o step del progetto a livello di persona. Non riunirsi senza i rispettivi diagrammi Gantt
    3. Definire le gerarchie di responsabilità – organigramma mission-oriented
    Migliorare l’organizzazione e la produttività

     

    1. Formare il personale sulle tecniche di comunicazione interna e produttività computerizzata (office productivity tools, networking interno elettronico, intranet e extranet)
    2. Diffondere il principio di minimizzazione dei problemi
    3. Realizzare progetti pilota sul miglioramento organizzativo
    4. Punire chi persevera nella devianza dalle norme di buona organizzazione interna (es: continuare a scaricare su altri le proprie responsabilità, ecc.)
    5. Premiare i contributi rilevanti provenienti dall’interno
    6. Remunerare per obiettivi e per competenze
    Combattere la demotivazione

     

    Realizzare sistemi incentivanti che leghino i risultati aziendali alla remunerazione tramite:

    1. Partecipazione agli utili dell’azienda
    2. Incentivi non monetari (benefits)
    3. Pagamento in azioni e quote societarie
    4. Incentivi alle contribuzioni per la crescita aziendale (suggerimenti utili forniti, azioni particolarmente meritevoli, impegno per la causa aziendale)
    5. Collegamento tra retribuzione e indicatori primari di performance (customer satisfaction, customer loyalty)
    6. Collegamento tra retribuzione e competenze (pay-per-knowledge, pay-per-skills)
    7. Realizzare formazione continua al personale, tramite analisi periodica dei fabbisogni e interventi formativi di alta qualità
    Migliorare la comunicazione interna

     

    1. Creare reti di comunicazione elettronica interna, sviluppo di sistemi organizzati di comunicazione tra uffici e aree (cross-field communication)
    2. Definire sistemi di rintracciabilità delle persone negli orari di lavoro
    3. Formazione sulle tecniche di gestione delle riunioni (meeting-management skills)
    4. Realizzare bollettini, newsletter e altri strumenti di publishing interno
    5. Migliorare la capacità di ascolto direzionale dei suggerimenti interni
    6. Creare sistemi di ascolto delle opinioni del personale e feedback (bottom-up communication) e coinvolgimento decisionale
    7. Sviluppo dei sistemi di comunicazione direzionale al personale (top-down communication) (frequenza, qualità della comunicazione, chiarezza, contenuti dei messaggi, media, strategia di comunicazione interna motivazionale, ecc.)
    8. Sviluppo dei sistemi propositivi e di comunicazione dal personale (circoli di qualità, suggerimenti su organizzazione e produzione, micromiglioramenti) e loro stimolazione e motivazione (bottom-up improvement).
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